而在角落的阴影中，倪光南依旧等待着他。他布置好了所有的机关，蓄积能量引而不发，他等待他走过去，等待他陷落下去，等待他气喘吁吁有心无力。他们两个人的博弈，是一出性格的悲剧、命运的悲剧、时代的悲剧。
第五部分 感谢马雪征和郭为第43节 倪柳或者逆流
在联想局中，倪光南曾扮演过一个至为关键的正面角色，但是1993年开始胶结的矛盾在1995年夏天演变为一场战争，倪光南以失败者的身份灰溜溜地告别了联想。他的弱者形象容易引起同情，而他坚忍不拔和锲而不舍告状的行动，又给人以英雄的幻象。
倪光南通过组织告状，能告之处他几乎全告了。有关部门按照党纪进行调查，这些部门至少包括中央纪律检查委员会、国家监察部、国家审计署和中国证监会。1997年，倪光南的状子抵到了朱镕基和罗干那里，朱镕基和罗干均做了批复，罗干的批复是：“采取有力措施查清有关问题并向国务院报告查处结果。”
7月，中科院配合国家审计署和监察部，组织了院监察、审计、高企等司局，配备财会人员共13人，由党组副书记亲自带队，赴香港对柳传志和香港联想进行了调查。8月22日，中国科学院做出《关于香港联想有关问题调查结果的报告》。在这份“秘密”文件中，科学院结论是：“联合调查组报告中提出的问题，均系统工作中的不足和问题，调查中没有发现个人（包括港方人员）违法违纪问题。”
而在此前的8月31日，联想集团公司董事会出据了一个“机密件”《对倪光南同志反复举报联想集团总裁柳传志同志一事的说明意见》，其中说：“我们认为，倪光南同志的做法，出于个人目的，已超出正当行使公民权利的范围。在倪光南同志离开北京联想领导班子以后，公司的营业额和利润连续三年均超过100％的增长，也进一步说明了联想的领导班子以及柳传志同志的经营管理水平和对国家对公司的突出贡献。”
“机密件”说：“即使我们非常小心，也难免出现失误，如果再有人死盯住不放，不断从工作中挑出毛病上纲上线，那么企业的领导人只有两条出路，要么辞职，要么就任何事情都不要做，和企业一起坐以待毙。”
早在1995年，柳传志曾获得一个自辩的机会，他说：“对倪光南同志告状的内容，我并不完全了解，但我相信，我所做的事情，无论动机还是效果，都是经得起检查的。……令人难以理解的是他由于工作中的不同意见，两次采取告恶状的方式，用莫须有的罪名，甚至他自己都未弄清楚的问题对我向上告状，上纲上线，要把人置于死地。如果有了不同意见以后，他就用这种‘文化革命’的方式处理问题，我除了辞职以外，不可能再有其他道路。用这样的方法折腾联想集团，用不到两年就会彻底垮台。因此请倪光南同志离开联想是惟一的办法。”
倪光南最终离开了联想，但他持续的上告不仅让柳传志委屈、羞辱、痛苦和愤怒，也打乱了整个联想的布局。1994年倪光南的爆发使柳传志匆忙离开香港，直接引发了香港联想的大亏损，1997年的上告则使联想南北整合因“老问题没有查清”而遭到证监会的抵制。最终北京联想向香港联想注资整合推迟半年多，整合之后股市狂跌，损失惨重。
凡事有其弊必有其利。正是因为细致调查，中国科学院对“倪光南事件”有了清晰认识和判断，曾经对联想颇为反感的事情有了底，严义埙副院长也因调查柳传志，逐步了解联想和柳传志，而成为其坚定的支持者。
倪光南1997的告状先遵守组织原则，他先向曾茂朝递了状子，说柳传志在上市时逃走了1。2亿资金。
曾茂朝后来回忆说，他当时问倪光南：“这条你不是要让他掉脑袋？”
倪光南说：“我就是要将他送进监狱去。”
曾茂朝说：“联想发展到今天不容易，罪与非罪的界限国家是清楚的，他够不上犯罪。你将柳传志搞下来，联想怎么办？”
倪光南说：“联想好办，找个年轻人。”
曾茂朝说：“你来搞也不成，你没有柳传志那几下子，仅向银行借钱，你就借不来。”
曾茂朝说他曾试图通过倪夫人劝倪光南收手，倪夫人的答复是：“王宝森都能拉下来，不信他柳传志拉不下来。”
倪光南后来并不承认有过这场令闻者胆战心惊的对话。但从1997年开始，倪光南近乎偏执和疯狂的告状的确牵连了太多的人。
第五部分 感谢马雪征和郭为第44节 合并
1997年北京联想和香港联想的整合是一种创造，海外媒体形容为“联想真是个奇迹”（Legend is Legend）。奇迹般的整合为一个“大联想”提供了统一的意识形态。此后联想获得了黄金一般的三年，确立了自己无可动摇的地位，像一根标杆，牢牢矗立于中关村。它和后来的联想分拆都应验了《三国演义》开篇的话：“天下大势，合久必分，分久必合。”
第一个建议柳传志整合香港联想与北京联想的人是经济学家周其仁义教授，那是1994年3月柳传志在海军医院住院的时候。1996年初，香港联想大亏损事实暴露，柳传志一面要向银行借款救火，一面谋划趁机进行南北整合。
1996年11月，联想最高层在美国开会商讨整合，柳传志宣布他将请吕谭平出局。马雪征则介绍了整合的各种技术操作。1997年1月22日他在香港联想骨干员工会议上慷慨陈词，说：“我觉得联想要发展，有必要进行整合，整合的作法就是把北京联想的业务装到上市公司，合并在一起，形成一个中国联想，来开展我们的业务，这样做，第一是要彻底解决指挥中心的问题；第二是要解决发展中资金短缺的问题。”
一个礼拜后，柳传志和曾茂朝急匆匆地从香港赶回北京。李勤先他们一步，早在两天前就已回来。第二天，这些“身上都还带着浓烈的南方战场的硝烟味”的权力人物便召集联想的骨干员工开会。
柳传志说：“形势很好，挺激动，大家看到我和董事长的脸都挺红，有点像职业军人马上要打大仗以前的那种兴奋的感觉。”他要为那些骨干员工分析公司的形势，尽管那几天他“觉没睡好，思路还不是很清楚”。
柳传志说起了1984年以来的风云人物，这些风云人物包括步鑫生、万润南、禹作敏、牟其中、史玉柱、周冠五、金燕静。柳传志不希望联想那些充满雄心壮志的年轻人摔跟头，而要他们从别人摔的跟头中吸取教训。
柳传志已为联想设计了到2000年营业额达到30亿美元的目标，他甚至想到了2005年联想拥有100亿美元营业额的可能。他有一次说IBM换了郭士纳做总裁之后，股价从40多块涨到了160多块，可是比IBM规模小很多的英特尔的利润也超过了30亿美元。微软亦如此，因为它们掌握了核心技术。
“所以我们公司要狠下心来，踏踏实实地在后面‘吃土’，吃土就是我们赛跑的时候，跑在前面的人就说，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土，这没错。我们现在必须踏踏实实地做工业，搞好销售渠道，但我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人后面。”
柳传志说以后联想要使用更好的融资手段，通过股市去融资。“中国股票市场目前比较混乱，好坏不分，香港的股市则比较好，我们在那可能得到应该得到的那块利润。”“公司以后的目标是一方面做业务上的事，一方面做股市上的事，要把市盈率保证一下打起来，这时候公司才会有好的发展。”
既已确定以“吃土”的“兔子”为目标，不打盹、不睡觉，以狂飙的速度追赶跨国公司，柳传志及李勤便要快速地设计出整合联想的擘画蓝图：
◎在香港上市的公司是中国联想，运作均由中国联想完成。中国联想所得之利润，要依照股份上缴给大股东，大股东要使用好这笔钱；
◎北京联想要不断产生好的业务卖给中国联想，以增加大股东所持股份；
◎大股东要有董事会。如果完成了股份制改革，大股东北京联想的股权结构是：科学院占20％，计算所占45％，员工占35％。
合并最终成功，北京联想的利润进入香港联想。“联想集团”再次活了下来，虽然其命运多舛，令人唏嘘不已。马雪征后来说：“整合是1997年11月真正完成，历时一年。不知道是不是联想命不好，又撞了两次黑。”
在接下来的三年中，他们赢得了最为快速的发展，他们实现了自己所许下的所有诺言。他们就像机器一样，井然有序、按部就班地运转，而对于联想史的研究者来说，却进入了一个毫无故事的三年。
第五部分 感谢马雪征和郭为第45节 分拆
早在1997年春天的时候，柳传志便称赞杨元庆是个“发动机”。“他驱使下面的每一个部门的头头是小发动机，而这些头头驱使下的小部门的头头是小小发动机，一直驱使到每一个员工。”他说杨元庆“功不可没”，“已经成为一个基本上能经得起批评同时也经得起表扬的干部了”
因为杨元庆成为“发动机”，柳传志得以在1997年联想集团的圣诞讲话中宣告：“现在联想集团经过了一年的努力，国内和香港两部分业务有机结合在一起，五千多员工精神抖擞，准备大干一场！”
联想集团组成了新的董事会，李勤、曾茂朝、杨元庆、马雪征、郭为与柳传志一起成为董事会成员，柳传志是主席，李勤是副主席。
1997年4月10日，马雪征出任企划办主任，杨元庆出任电脑公司总经理，郭为出任联想科技发展公司总经理……未来联想的权力人物悉数出场，联想的权力分配案就此拉开序幕。
柳传志和李勤赢得了南北整合之战，赢得了联想的快速发展，但他们又面临其他转折之痛。杨元庆和郭为之间的冲突成为联想成长的暗礁，他们彼此心中的角力，他们有意无意的较量开始变成昭彰事实。
联想分拆的策划者之一朱立南后来说：“其实很早就开始谈，谈的不是分拆，而是如何解决内部业务冲突。冲突当时已经蛮厉害，因为同一个企业，既做自己的产品，又卖代理产品，两个不同的事业部，渠道都存在着竞争。他们都有自己的渠道，分销是分销的渠道，代理是代理的渠道，都打着联想的名号抢客户，人员方面也会有一些冲突。”
业务之冲突愈演愈烈，已近水火之势。一边代理东芝笔记本电脑，一边生产联想昭阳笔记本电脑，本为一家人，却动辄恶言相向，一边说“千万别买联想昭阳，买了就遭殃”，一边回击道“千万别买东芝，小日本欺负中国人”。郭为和杨元庆倒还和睦相处，其部属却已火并于街头，怨恚于内心。
当柳传志、马雪征和朱立南发现让郭为委曲求全为杨元庆甘当陪衬并不现实后，他们开始策划分拆。他们不得不做出妥协。他们不可能像跨国公司那样，一旦业务冲突，便迫使一人辞职，或者将其所辖业务整体出售。“柳总心疼，都是联想的子弟兵，手心手背都是肉，”朱立南说，“最后�