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什么是繁杂？企业内部元素越多，体系越繁杂；企业内部元素间的关系越多，体系越繁杂；企业内部元素间的各种关系越多，体系越繁杂。
即使是仅由较少元素构成的体系也可以造成很多无法预见的可能性。想要推断一个有着繁杂体系的公司的发展前景，是不可能的。
企业以及别的一些大规模的组织都是极其繁杂的体系，要想很好地掌控它，必须使其变小，其中的组成部分和各个部分之间的相互关系也要简化。比如日本的汽车制造就在不断简化，只保留那些必需的配件，这样就可以避免汽车构造的繁杂以及随之而来的不同配置所引出的成千上万种可能性。日本汽车的配置不错，构造却很简单，生产成本也较低，因为减少了很多种可能性，这样就实现了简化。简化就是：在不改变其实质和根本的前提下，尽可能丢掉那些不需要的东西，直到实在丢无可丢为止。研究者、管理顾问以及精明的企业领导者都一再证实，简单是高效的关键所在。“从长期来看，思维方式简单明了的人总是要比什么信息都不放过的人强。”这是美国弗吉尼亚州乔治麦森大学休·赫奇的观点。成功的管理者，比如宜家的创始人英格瓦·坎普拉德，很早就认识到了这个竞争因素：“简单是种美德。简单能使实力变得强大。”
复杂当道，简单甚少我们能去世界各地旅游，我们能收看到80个电视频道。各个企业都有自己的管理方式，全面质量管理、ISO9000质量标准、客户关系管理以及与客户的合作规划、预测和补货管理方式……我们经历过许多大的兼并；很多企业的领导和他们的员工仅仅通过电子邮件交流沟通；大家都很害怕犯错误；缺乏勇气和风险意识也使很多问题变得复杂。在相当一部分企业里，很多东西都很复杂。
复杂当道
一个大型跨国公司的经理们抱怨公司里的结构关系越来越复杂，而复杂的关系阻碍了事业的发展。他们举了具体的例子：行政事务的负荷。本来应该是使现有的程序、手续合理化，结果总是不断有新的规程出现；和顾客的合同拟定程序被严重肢解，因为其中有太多的主管部门，并且没有人敢于对复杂的程序作出一些改变。出于恐惧，大家都墨守成规，所有的一切都被死死地控制着；个体的责任感越来越少；有一种信息病。到处都充满了协调者，大家都在相互协调，直到死去；即使是地区经理，在其管辖的区域内也没有决定权，只有公司总部高层才有决定权。
精明的阿尔迪
阿尔迪与它的员工之间建立了一个相互信任的关系，信任使很多问题不再那么复杂。员工和经理有着明确界定的职权范围。分店经理了解他所负责的地区情况，在人事等方面也有相应的权力。一说到“简单”，人们自然就会联想到阿尔迪。和别的食品超市一样，阿尔迪也在研究自己的商品结构，但阿尔迪只以一个约包含700种商品的统计为准。这个统计每季度进行一次。当然，假如愿意的话，也可以每周进行一次，但这样就会使700个格子变成8 400个格子了。每周进行一次统计当然会得出和现在不同的结果，但是阿尔迪懂得抓住实质、抛掉多余的艺术，它也不想满足人们的好奇心。在阿尔迪，商品种类不会天天变化，不会因为人们一时的好奇与喜好而改变，而是静观销售情况的发展变化，这样就能赢得时间干点别的。结论是：“少一点就是多一些。多的用处往往不大。”复杂的原因归根结底就是我们总是什么都想要，认为什么都有才完美。我们害怕错误，害怕冒险，害怕挫折。我们担心会有什么损失，于是什么都不愿意放弃，所以就什么都干。为了使我们的思路正确，很多人都成了数字白痴。因为他们凡事只知道按照图表、分析以及五颜六色的电脑图释为准。企业由电脑操控，国家靠政府专员、资格证明以及委员会来应急。这些都发生在令人窒息的时间压力之下，因为越来越多的事情没有足够的时间完成。很多人都在一事无成的压力下工作，逐渐失去了镇定和纵观全局的能力。我们在此所批评的东西正是导致复杂、低速和低效的原因。“简单”才能对顾客、对员工、对企业负责。就算是为了自己的健康和福利着想，简单也是有意义的。
第二部分：要尽力做到简单变得简单是种必须
“公司管理实际上并没有那么复杂，这又不是造火箭。”——杰克·韦尔奇很多公司都实现了简单经营。丰田〓一个有着明确目标的公司。在丰田公司，人们会问五遍“为什么”，问做每件事情的意义何在。丰田人认为，与其问“谁——什么——什么时候——在哪里——怎么样”，不如直接问最难的一个问题，即“为什么”。丰田喜欢简单，但是要可信。宜家〓顾客们都知道自己为何要去那里购物。值得称道的有：经过验证的产品结构，低廉的价格，合理的设计，漂亮的外观，正常的使用。“我们公司是一个概念公司。这样的公司是不会垮的。”宜家——一个没有思想体系的、简单的生意人。阿尔迪〓虽然目标从未落在纸上，但是每个人都知道。因为目标很简单、明确、具体，是每位员工的行为指导。每个人都向自己结合公司目标和企业文化所制定的小目标迈进。公司的目标：最低的价格，最高的质量，最低的成本。阿尔迪通过有限的商品种类来实现这一目标。“简单”的核心就在于简单、易懂的目标。
简单并不容易做到！想做到简单是十分不容易的，也许这是家族企业的典型模式和文化。家族企业长期以来打上了主人的烙印，而企业拥有者同时作为经营者的根本特点在于，他没有一个有期限的雇用合同，不会在几个月或者几年后离开公司，让位给下一位。公司不会在换了一个经营者之后又寻找新的企业文化，企业文化的发展是需要一定时间的。家族企业一般来说都是从小做大，很多年后才发展成熟的。根据企业主的个性而形成的企业文化是不可能轻易复制的。有关这一点，斯堪尼亚公司曾就它的持续成功对其在世界载重汽车市场上的竞争对手们说：“斯堪尼亚只在很少的一些地方做得比竞争对手好。只有一点，瑞典人始终坚持简单原则，即简单的产品构造，简单的生产过程，简单的产品种类，简单的管理结构。”也许大家会想，这不是在说阿尔迪嘛！许多电脑软件使用者会抱怨系统不够简单。也许微软以及别的一些软件公司该想想，是不是可以设计一个舍去累赘的WINDOWS视窗的系统，让大家的使用更方便些。宝洁公司也从“简单”中得到了好处。美国《商业周刊》引用宝洁公司的经营原则“简单战略”写道：“使其简单化。”宝洁早就认识到，在大超市里，有四分之一的产品每个月卖出不超过一件。太多的经营门类，比如将近两万种商品，甚至更多，会影响到超市运营的各个方面。有些小超市，如德国的埃德卡超市，出售超过30种的烘焙咖啡或者近40种瓶装香肠。马来西亚有些超市有120种奶粉出售：不同生产商生产的同样产品，许多品牌，不同的规格，不同的包装，差别细微的不同口味。一个小店出售的奥妙洗衣粉分别有800克、1 300克、2 500克、3 000克、4 500克和8 000克装，而货架上还有另外两三种牌子的洗衣粉。这些超市无数的商品种类使得管理和所有的运营过程都变得复杂，而造成种类繁多的原因就是：本应面向顾客的经营变成了以供货商为中心。
简单的必经之路：明确和放弃简单原则在阿尔迪起着本质的作用。这是阿尔迪走过世界繁杂的迷宫时的座右铭。简单本身并非目的，简单是为了达到目的、走向成功而另辟的蹊径。首先要理解“简单”，然后实践，不断实践。要做到简单并不容易，这可不是挠痒痒，而是要将简单深入到肉里。随着时间的推移，人们从阿尔迪身上认识到，走简单之路能够多么成功、多么迅速、多么保险。走简单之路有两个重要因素
第二部分：要尽力做到简单明确和放弃
只要在明确自己想要什么、为什么想要之后，才能开始走上简单之路。要学会放弃，不要凡事只要可能就做，而是只去做那些有意义、符合目的的事，要做自己已经很明确的事情。只有放弃才会使简单成为可能，只有清楚了、明确了，才知道要放弃什么。对于阿尔迪员工而言，这种思维方式是理所当然的。他们都会认为，这是通向成功的捷径。这就是他们企业文化的实质所在。每个人都会同意自我明确是正确的做法。但很多人会问，为什么要放弃呢？他们都觉得放弃肯定是不利的。为什么要放弃自己能够拥有、能够做到的事情呢？放弃的确很困难，然而阿尔布雷希特家族凭着他们的“放弃”成为了世界第三富人。
可见，放弃和明确都是有意义的。阿尔迪是怎样做的？在实践中，“简单”原则意味着什么？要想回答这些问题，首先要理解，基本的原则是简单的基础；其次，实践中的管理细节为简单提供了证明。以下列出了一些阿尔迪的管理细节：没有强大的市场营销、市场掌控、信息系统、公共关系、广告、法律顾问，没有“指挥部”；所有人都有明确的目标，严格遵守对自己的要求；公司组织是一个等级制度；公司实行分权管理和代表制度；只进行少量的统计活动；有意识地放弃定期统计一些数据（如不同日子里顾客的平均购买量）；没有总的购买情况；新增商品种类前，要在三家分店进行测试，以避免整个公司遭受可能的失败；出售的商品一律用纸箱包装；运货都用运货架；为了减轻工作负担、提高效率，店里的商品基本上都按物流管理的要求摆放，而不是将某些商品（比如赢利空间大的商品）放在所谓的“与眼同高”处，以便让顾客购买。
简单带来高速度！简单使公司运转得更快。时间是最为紧缺的资源。美国加利福尼亚州卡尔工业大学的生物神经学家克里斯托夫·科赫把时间和简单之间的关系讲得再清楚不过了。《时间》于1998年7月2日刊登了克里斯托夫·科赫在意识理论领域的研究成果。一些专业人士批评说，他的分析仅仅限于视觉知觉，他怎么能有把握说自己的研究成功了呢？他用对“简单”这一成功原则的描述作为回答：“我想，现在是不可能提出一个和人类已掌握的所有知识都兼容的意识理论的。我们脑中的知识对这样的高要求而言，是远远不够的。我们只掌握了沧海一粟，一些知识片断而已。因此，我们必须为自己的研究找一个起点，并且一路坚持走下去，不要轻易被矛盾的结果转移注意力。很简单：我想为自己生活中遇到的问题找到答案。当然可能在某个时候需要对不同的意识状况作个别解释。但是打个比方，如果谁丢了自己的家门钥匙，他肯定想找出最简单的进门方法。而讨论�