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过了很长时间才大声对他说：“我只是想满足一下自己的好奇心，肯，我并不需要别的什么。”肯急得满头大汗，哪里听得见萨米在说什么。萨米又重复了一遍：“肯，我并不需要另一张卡。我只想知道你是不是还有另外一张，仅此而已。”肯顿时恍然大悟，然后便大笑起来。这是一次充满情趣的“突袭”，给他留下了难以磨灭的印象。每当肯把这次经历讲给别人听的时候，故事的“涟漪”就会波及一个新的地方。那些对故事报以微笑的人们也会亲自到鱼市走一走，收获一点属于自己的愉快记忆。接着，会有更多的人去市场收集自己的故事，如此周而复始……肯离开鱼市后，我们告诉那些渔贩他就是肯·布兰查德———一位商业畅销书作家，《一分钟经理人》就是他的一大力作。他们问我：“肯·布兰查德是谁？”很显然，肯在他们的眼里与其他的顾客没有什么两样。当你把关注的目光从自己身上移开，开始考虑怎样和其他人———你的客户、家庭成员或同事沟通，并且“让他们快乐”的时候，你就会创造奇迹。或者就像一个叫贾斯廷的渔贩说的，“至少让他们有片刻的快乐时光”。下面的这个故事发生在一家车行，每个到过那里的人都会留下一段难忘的回忆。这的确很难得。因为在太多人的眼里，购车的过程总是与唇枪舌剑的讨价还价联系在一起的。
但是罗彻斯特福特丰田公司的员工使人们改变了这种看法。他们把自己的需要置之脑后，关注的只是顾客的需求。在罗彻斯特福特丰田公司的车场里满满当当地停着几百辆汽车，不过此时让罗布·格雷戈里最感兴趣的只有一辆：那是一部全美赛车协会（NASCAR）的赛车。车行把这辆车借到这里展示，为自己营造声势。罗布在发动引擎的时候会用充满激情的语调对大家说：“听一听它的声音。”罗布来自北达科他州的大福尔克。小时候，和父亲一起买车是他最快乐的事情。他告诉我：“那可是世界上最美妙的事情。”长大后，他才知道许多人和他的感受并不一样。“如果要在拔牙和购车之间进行选择，人们一定会选择前者。”但是１９８７年，当罗布在大福尔克找到第一份售车工作的时候，他遇见了一个对此颇有异议的人———韦斯·赖德尔。韦斯穿着一件西部夹克，打着一条丝质的花领带，看上去就像一个好莱坞牛仔。他特立独行的思想使他和周围的人显得格格不入。
罗布回忆说：“他似乎觉得‘和同行背道而驰，你就会成功’。赖德尔先生对我说过，如果你发挥了自己最大的潜力能够得到满分１０分，那人人都想得到满分。人们希望自己的婚姻是满分。当然，公司也希望自己的经营状况是满分。那么对一家公司而言，怎样才能一步步实现这个目标呢？他认为有五个方面是商业成功所不可或缺的：第一，客户服务的积极性；第二，员工的满意度；第三，收益状况；第四，市场效率；第五，持续的进步。所有这五项都是不可或缺的，但是人们只能选择自己最喜欢的一项。”大多数车行都把第三项———赢利作为自己发展的动力。但是赖德尔决定把重心放在第一项———为客户服务的积极性上。罗布说：“其中任何一项都不一定比其他各项更好或者更差。但是如果你把客户作为自己的首选目标，你也就同时选择了一种不同的体验。你关注的将不再是自己想要的东西，而是你服务对象的所想所求。赖德尔先生问我：‘如果我的一个朋友来我这儿买车，我一定能让他得到最满意的服务。那么，如果我把每一位客户都当成自己的朋友，又会是什么样呢？
第二部分 让别人快乐人人甘为他人服务，世界将会更加美好（2）
你在创造一个什么样的环境想清这个问题以后，赖德尔对自己的销售业务进行了重新定位———以高效助人。罗布说：“如果你擅长自己的业务，什么人会找到你、享受你为他们提供的服务？当然是所有的人。如果有更多的人从你这里得到优质服务，你会有什么样的感觉？一定是非常棒的！没错，你当然应该关注利润。但它并非你工作的原因或者结果。如果你问别人他们是否想成为一个百万富翁，每个人都会给你一个肯定的答案。但是如果你问他们成为百万富翁的目的何在，我想最根本的原因一定会是：他们需要快乐。在这个世界上，得到快乐的惟一方法就是放弃自我的需求，服务他人。这也是赖德尔先生给我的启发。”１９９９年１１月，罗布买下了位于明尼苏达州罗彻斯特的全球福特丰田公司。这对那里的许多雇员来说不是什么值得开心的事。在公司零件部门干了几年经理的阿尔·乌特舍回忆说：“在人们的印象中，车行的典型特征就是———进来，让我‘宰’你一刀。大部分的推销员都会卖力地为客户服务，但是他们的主要目的就是赚钱。在罗彻斯特地区，我们的客户满意度应该属于最差的一类，员工的成就感也低得厉害。”约翰·大卫是在罗布收购公司半年前加盟销售部门的。他告诉我：“许多人要花很多的钱去购车。他们会在那里讨价还价，直到气得说不出话来。”甚至经销商的利润也不怎么可靠。过去几年里美国经济增长强劲。而罗彻斯特———因为梅奥诊所，一家世界领先的医学中心位于该地区———也显得欣欣向荣。
罗布说：“公司的前任老板恐怕会给自己的收益状况打一个A，但从市场前景看，它只能是C。”罗布对此并不感到奇怪。他说：“车行的老板当然把重点放在第三项（赢利），而不是第一项（客户满意度）。他住在小镇外，车行是他的一项投资，而不是一份工作。如果你住在镇外，每个月都能坐收一大笔钱，你还会想要改变什么吗？”但是一旦你营造了一种以“赢利”为本的环境，那么即便是最善良的人，你也总想从他们的身上得到一些什么。你的客户将对你充满戒心，推销员会把车行的汽车吹得天花乱坠，因为他们觉得这些客户再也不可能回来光顾。如果管理的真谛就是不放过任何一个榨取利润的机会，那么员工全部的注意力就会是“我能得到什么”，而不是“我能为他人付出什么”。车行把销售、服务和零件看做公司三个相互独立的经营实体———它们只是在不经意中被组合进一个共同的环境。不同部门的人把对方看做自己的竞争对手。零件部门的经理朱莉·斯温森说：“由于净收益是惟一的目标，出了什么差错，我们都会相互责备。这实在是太糟了。往往是如果我们的朋友想买车，我们就会推荐他们到别的车行，而销售代表则把他们的客户推荐到其他的零配件商店。因为他们也觉得我们不好打交道。包括老板自己在内，没有人对这种状况感到满意，也没有人清楚地知道该怎样去改变它。公司的利润额看起来不错，而且正像韦斯·赖德尔说的，‘你的目标决定了你处世的方式’。”布雷恩·科佩克和罗布一起来到罗彻斯特福特丰田公司，担任新车销售经理。
他回忆说：“我来到这里以后，私下和许多人谈过，听到的全是一些糟糕的段子和受害者的投诉。如果我们需要一种战斗口号，我想那应该是，‘我要掌握自己的命运’。”罗布首先进行了公司外部形象的变革。他把车行更名为“罗彻斯特福特丰田公司”，但是他告诉员工，最重要的变革应当发生在企业内部。罗布问大家：“你们觉得我们车行的经营现状如何？如果我们仍然像过去那样工作，事情会变得更好还是更糟？”大家异口同声地回答：“更糟。”“那么你们自己呢？你们的工作现状符合你们原先的期望吗？”屋里鸦雀无声。罗布接着问：“如果我们把客户需求看成比自身需求更重要的东西，会是一种什么样的情况？谁能告诉我：什么是客户真正想要得到的东西？”他们是想经过几番杀价后得到一个最低的价格，还是想一开始就对我们的价格知根知底？罗布说：“好吧，我们不再需要讨价还价，也不需要给客户制造什么压力。我们把可以给出的最优惠价格贴在每辆车上。这就好比打牌的时候亮出我们手中的牌。”那么，客户愿意买一辆坏车回家吗？当然不会。罗布说：“好吧，任何一位从我们这里买走一辆二手车的客户都可以在七天内要求全额退款。３０天之内，他可以调换任何一款等值或更好的二手车。”客户愿意和一个什么样的推销商打交道？是以销售为营生，还是以服务为目标？“那好，今后我们会根据销售汽车的数量给销售代表发工资，而不是从每辆车的销售额中给他们提成。”罗布说。
第二部分 让别人快乐人人甘为他人服务，世界将会更加美好（3）
哲学，而非计划汽车价格下调后，罗布把员工的销售量提高到原来的两倍。这样车行才能得到与以前相当的利润。他说：“我们可以薄利多销，也可以高利低销。我想萨姆·沃尔顿会说‘薄利多销也不少挣’。”不过员工们真正听进去的话却是：“我们需要加倍的努力。或许我们会破产，也可能只得到和以前同样的薪水，但我想，更大的可能是你们会挣得更多———而且还会感到快乐！”当时，只有为数不多的员工认同这样的观点。大多数人更愿意静观事态的发展。还有一些人离开了公司。我们能够在商界找到一个成功的案例证明罗布所言无虚吗？“是的，”他肯定地说，“鱼市就做到了。”员工们从他那里听到派克街鱼市的故事以及它世界扬名的景象。渔贩们不只是为了出名，他们也希望卖出更多的鱼。最重要的是，他们希望自己过得更快乐。当他们把关注的目光从自己的身上移开、开始更多地考虑如何帮助别人的时候，他们得到的满足感是以前无法想像的。接受他们服务的人越多，就会有更多的人慕名而来。那是一种什么样的感觉？当然棒极了。在一些罗彻斯特�