Ｒ蛭皇恐泄窃跹桓龉荆欠褚桓鲋档眉用说募澹庖坏闵碓谄渲械娜说目捶ㄊ亲钪惫郏钫媸档模簿褪亲钣蟹⒀匀ǖ摹�
三、“职业见习基地”项目是我们进行人才储备，培养生力军的主要方式。去年1月至今，我们已接受了15名应届大学毕业生在公司实习，除4名仍在实习外，经过考核已有8名成为了我们的正式员工，正逐渐成长为一批年轻而忠诚的富士骨干。
HR管理世界：那么目前富士中国的人员体系有什么特点呢？
赵小晶：主要有三个方面：一是从组织结构来看，我们的组织目前趋于扁平化，员工中没有分很多等级，更强调大家是一个团队。这一点也体现在，公司内包括总经理在内的高层管理人员都是和员工在同一个工作区域内一起工作，没有分隔的空间。二是从人员构成的角度看，人才的专业化与年轻化比较突出。我们大部分的员工都具备专业知识和工作背景，大专以上学历的员工占员工总数的85％。员工平均年龄为27岁，是一支非常年轻的团队。三也是最具特色的就是人才的本地化。从富士进入中国起，公司就积极地推进人才的本地化计划，至今为止，公司的高层管理人员中，有四位中方人员担任部长（总监），分别负责公司的运营、财务、市场销售、技术支持等。
HR管理世界：为了保持竞争优势，富士中国对于员工，尤其是对于中高层管理者和团队精英的培训有什么特点？
赵小晶：由于富士中国的员工都还非常年轻，公司更注重通过提供更多的工作机会和更大的工作空间来使他们成长。对于中高层管理者和团队精英来说，你可能要负责承担很大一个项目，提出自己的想法，然后与相关人员、部门一起讨论，得到建议，获取需要的资源，并在需要的时候得到支持和配合。通过这样一个PDCA的过程，员工从中学习获取，掌握的东西是在一般的脱岗培训中很难获得的。这就带给那些非常善于自我学习的员工很大的动力，激励他们进行更多的学习，争取更多的机会和挑战。还有一点是，富士集团有自己的内部培训公司，专门从事对富士各子公司的培训。相较其它外部的培训公司，他们更了解富士的产品、企业特色和各层面员工的培训需求。因此，在培训过程中，他们会向每位学员提供非常个体化和针对性的指导，帮助学员们根据自己的业务目标，制定适合的资源获取和实施计划。这样的培训在日后工作过程中的可操作性比较强，很多员工都感到从中受益匪浅。
//
…
富士胶片（2）
…
HR管理世界：富士中国的“目标管理”措施在日资企业当中是比较特殊的，能否简单介绍一下？
赵小晶：与其说是“比较特殊”的，不如说是比较有效的。有人可能认为欧美企业更重视结果，而日资企业更注重过程，目标管理在欧美企业较为普遍。但是富士在将两者有机地结合在一起的方面做了大量的努力并取得了显著的成果。每年初，公司总经理将公司的年度目标向全体员工公布，然后将目标分解至各部门、各员工。各部门部长亲自参与员工讨论，明确每位员工的工作目标，制定计划，并探讨如何付诸行动。半年后对目标达成情况进行中间评估，由员工自评后部长评定，并依据实际情况对目标、计划作一些修改和调整，年底进行最终评估。这个过程既重视了员工的工作过程，也强调了员工的绩效。事实上，这是一个比较行之有效的激励方法。
HR管理世界：那么这种方式会不会引起员工较大的工作压力呢？公司是否对员工进行压力管理和员工帮助计划？
赵小晶：我们的做法是，与其“亡羊补牢”，不如“未雨绸缪”。因此我们努力营造一个和谐、宽松的工作氛围和环境。一方面体现在“软”环境中，即工作中允许失败、鼓励创新，倡导对员工进行积极的，正面的激励。同时我们注重公司中各个环节，包括总部与各个子公司之间、部门与部门之间、员工之间的良好而有效的沟通。尤其是非常强调管理人员与员工的沟通。无论是业务工作方面的问题，还是员工的精神心理状态、思想情绪等，都需要管理人员在平时的沟通中去体现他们的关怀与爱护。另一方面体现在一些“硬”环境中。比如提到日资公司，可能很多人会联想到严格的制度，统一的制服，每天的例会等等，但这些在我们这里都没有。用员工的话来说，富士中国公司“最不像日本公司的”日资企业。
HR管理世界：面对一些绩效管理的新尝试，人力资源部门有没有遇到过尴尬、困难的情况？
赵小晶：在日本的富士，科长级别以上的成员都采取了360度考评。但是在国内的企业里完全推行这种模式，确实有一定的难度。但绩效管理可说是我们HR工作的核心，必须努力使它行之有效。因此推行一种新的管理模式之前需要HR部门进行大量的说明解释；做非常多的铺垫准备工作，包括给各级管理人员的培训说明，其中涉及到意识，技术和技巧等很多方面。当然，因为“发展员工”是公司各项工作的一个共通点，HR的一些新尝试也得到了包括公司总经理在内的各级管理人员的理解和大力支持，我们HR非常珍惜这点。
HR管理世界：在富士中国HR部门主要扮演的是什么角色？
赵小晶：我们扮演双重角色，做两个层面的工作。既要成为经营者的战略伙伴，又要成为令公司其他部门和员工（即内部客户）感到满意的服务提供者。既要为公司的长期持久发展吸引，培养，保留一批优秀人才，又要让其中的每位员工都最大限度地发挥他们的聪明才智，提升每个人的生存价值。
HR管理世界：您觉得什么样的人是做HR的最合适人选？如果不做这行，您会做什么呢？
赵小晶：我觉得首先要看企业的要求，不同企业的发展战略，企业所处的发展阶段，以及不同企业文化都会对HR有不同的要求，HR也就呈现出不同的特点。而不同的HR工作者也会有他们做HR时的个性体现。但有一点是共通的，那就是根据企业、员工的需求，设计并实现一套完整的解决方案。因此，有原则同时又有很强的灵活性是很必要的。我自己非常喜欢HR管理工作，希望通过今后的工作，使自己在HR管理方面的工作更加专业化、职业化。
HR管理世界：作为人事部部长，您个人还有培训需求吗？
赵小晶：我认为人力资源管理本身就是无止境的，所以也需要我们这些人力资源管理工作的从事者们去不断地学习，完善，总结和提炼。为了从事更高层次，更广阔范围的人力资源工作，仅有人力资源方面的知识经验是不够的，需要我们了解诸如财务，营销，市场、心理学等更多方面的知识，进一步充实我们的知识结构，这样才能更好的发挥作为经营战略伙伴的作用。
贴士
富士中国的使命
面向客户﹑服务社会﹑发展员工；
面向客户，富士中国将继续提供高品质的影像﹑信息﹑技术和产品，使人们的生活和工作更加便捷和丰富多彩；
服务社会，富士中国将以承诺中国﹑服务社会为己任，充分发挥一个企业公民对社会文明进步所起的推动作用；
发展员工，即创造广阔的个人发展空间，提升员工价值和使命感，提高员工工作生活质量。
//
***************
*《人事第一》Part4
***************
从需求层次理论来看，员工都有渴望成功的需求，这也是他们选择一个行业，一个组织的原因。因此，所有的培训，都应该是“以学员为中心”的。而组织想要什么？无非是希望通过提升员工价值、风范、绩效，使组织成长，实现员工高的自我价值，对组织、职业和行业的高度认同。所以，培训还应该是“以效果为导向”的……
…
诺和诺德（1）
…
诺和诺德：把员工当作客户，做公司的战略伙伴
专访诺和诺德中国人力资源总监洪朝阳
诺和诺德公司是世界领先生物制药公司，总部位于丹麦首都哥本哈根，现今在全球近70个国家设有分支机构，6个国家设有生产厂，员工过18；000名，销售遍及180个国家。诺和诺德公司在行业内拥有最为广泛的糖尿病治疗产品，其中包括最先进的胰岛素给药系统产品，近80年来一直是世界糖尿病研究和药物开发领域的主导。此外，诺和诺德还在止血管理、生长保健激素以及激素替代疗法等多方面居世界领先地位。
洪朝阳女士简介
洪朝阳女士毕业于南开大学生化专业，1999年赴美求学并获得MBA学位，还曾经在剑桥大学进修英文。洪女士自1996年7月加入丹麦诺和诺德公司对外事务部。在洪女士的领导下，诺和诺德中国人力资源部开发了员工能力模型，并将其充分应用于公司的招聘、个人绩效评估以及培训发展等各个方面。2003年，她被亚太人力资源研究协会和《SmartFortune》评选为“中国10佳人力资源经理”。同时，作为企业交流总监，洪女士设计了一系列企业文化交流项目，包括员工关怀、雇主品牌建设等。诺和诺德中国制药有限公司荣获“2003年度中国最佳雇主”称号。
HR管理世界：诺和诺德的公关部门是和HR部门在一起的，而您也认为HR肩负对内与对外双重职责。能简单谈谈为什么要这么做和这样做的效果吗？
洪朝阳：这可能要先从我和公司的关系谈起。我留学回国后回到诺和诺德，但当时公司没有现成的职位空缺，我就问公司还缺什么，总裁说我们的网站没有人来建立，于是我开始负责网站内容的建设。在这个过程中，总裁了解了我，对我说，公司以前没有人做PR，没有与任何媒体接触，但现在慢慢希望尝试知道PR对公司是否有效，你是否愿意来做这项工作。我欣然接受。当时我的实习期应该是6个月，结果我工作不到2个月，总裁就说要提前将我转正。并对我说，公司还需要组建HR部门，我就将HR与PR的工作一起做起来了。
后来的事实证明，这个决策是很正确的。我们在做HR工作时，借用了PR的工具和方式，将我们的内部员工也当作客户，用PR的方式作雇主品牌建设，文化建设。我们做PR的时候，把所有活动都录下来作为将来可以深度使用的资料。这些资料不是简单发表一下就算结束的，而是可以持续、循环使用的，他们既是日积月累的，同时又具有纪实性，见证着公司历史的每一步。比如我们今年的10周年庆典举办时，我们铺起了红地毯，布置了星光大道，我们的主持人也很专业，在会时我们进行了大屏幕切换，场外专访等活动。我们像做PR活动一样来进行这样的雇主建设活动。
而当我们在做PR工作时，也重视与HR工作相结合。比如我们把所有PR活动资料都放到内部进行交流，很多文章发表之后我们也收集成专集，好的文章还刻成光盘，让我们的医药代表可以将这些资料与客户、专家和患者分享使用。每年我们都要总结一年所作的活动，很多时候外部的人知道我们在做什么，但我们内部的员工未必知道，于是我们把这些资料与大家交流分享，使大家发自内心感到：“真不知道我们做了这