（一）a父系制（Patrilinealism）
在文化人类学上，父系制是指世系和祖产的继承制度上采用父系制。父系制的家庭企业在世界各地都很普遍，但在汉人社会中尤为明显。台湾中、小企业中的劳动关系，员工往往是企业家族的成员，或者与企业主有某种血缘关系（Orru； Biggart； Hamilton；1997）。华人企业是以“系谱中心主义”和“身份关系”作为结构之基础，欧美企业则是以“个人主义”和“契约精神”为基础（陈其南，邱淑如，1984）。依照父系制的“系谱”，就是父亲将企业的所有权和经营权传给和自己有直系血亲关系的儿子，而不是交给专业经理人。日本的企业虽然也强调家族，但是在明治维新之前，日本的平民并没有姓氏，他们家业继承的法则是单一继承制，而且既不限长子，也不限血亲，和汉人极不相同。台湾的汉人采取诸子均分制，企业创立者固然要一脉相承，企业集团主持人通常还会为每个儿子都成立一个子企业，让每个儿子在分家之后，建立自己的一脉，当一脉之主。因此台湾的企业集团大多作水平的多元化，而较少作垂直的整合（Hamilton；1996）。
父系制企业的经营阶层虽然重视传统社会连带，基层员工和经营者之间却未必有血缘关系，更遑论直系血亲关系。同一企业内的员工会因他们和企业主关系的亲疏远近，而受到不同的待遇，形成所谓的“差序格局”。父系制的概念源自传统农业社会，采取父系制的中、小型家庭企业，在现代社会的自由市场中，必须面临市场的无情竞争。因此，台湾家族企业的组织管理，需要靠关系来支持长时期加班和劳累的工作。老板夫妇通常会“和工人一起工作，像姊妹一样地对待她们……不觉得他们是头家头家：此为台湾俚语，指老板、管理者。，而觉得他们自己只是工人，而且比他们的员工更卖力、工时更长”（谢国雄，1989；48）。台湾老板常常“带头示范”，以自己的技术水平要求部属，部属则会“以头家脸色作为工作的依归”。台湾企业是靠“‘人拼出来’的，而非制度的合理化”（陈介玄，1994：59…60）。在这种情况下，非老板家人的职工，就会觉得老板对职工要求过苛，所以当企业扩张时，如果只靠老板的核心“班底”带头做，而没有制度化的激励，这种劳雇一体的打拼，就很难继续维持。这时候老板往往要“以‘分成，共负盈亏’的方式绑缚工人”（柯志明，1993：144）。
（一）b族长制（Patriarchicalism）
“族长制”原本是指家族或部落的权力在男性长老或父亲手中。根据Max Weber（1978：1006…1069）的说法，“族长制支配的基础，是基于族长对其家户（household）的权威（authority）”。和科层制比较之下，属下对上司的支持虽然都是源自于其内心对于规范的遵从，但在科层制中，规范是基于抽象的合法性和个人所具有的专长训练；在族长制中，规范则是源自传统和对族长个人的忠诚。族长的支配是以自然的个人关系为基础，是在共同生活和依赖中所产生的，因此也不会受到法律的限制（Weber；1978：1006…7）。
族长制这个概念所指涉的劳动体制是：在中小企业中，老板 （业主或包工头） 以长者的地位照顾有亲属关系或乡谊关系的员工（Deyo； 1989）。在台湾的企业中，这是指亲友或经由亲友和员工介绍，“对内招考”进来的“有担保的工人”（柯志明；1993）。从韦伯的概念来看，血亲并不是族长制的要件，而是父系制的要件。乡镇企业往往由具有威权的地方长官主持，员工的主要来源则是家族和地域性的连带，这也是族长制的例子（Vogel；1989）。这种乡镇企业，大多是由村长带头拼出来的。乡镇企业发达后，如果进一步雇用廉价的“外地劳工”，就不在族长制的照顾之下。
第六部分第47节 华人企业组织的形态（2）
（二）家长制（Paternalism）
家长制可以说是仁慈的家产制。这个概念是指传统式的权威服从，以及职工福利的提供。它是社会学的概念，而不是文化人类学的概念。家长制的目的在于缓和工会运动，使业主对劳工能够作完整的支配。这种企业通常建立在孤立并以单一企业作为中心的公司城中（Ackers； 1998）。公司在当地有显赫的声望，公司的威权从工作、休闲、宗教活动延伸到私密性的职工家庭生活，无所不管。职工不只在经济上而且在生活上也依赖公司。因为公司性质特殊，劳工来源有限，此类企业的劳工市场不是完全竞争，而是寡占的。业主自许为道德导师，坚持传统工作理念，并对工会采取抗拒的立场，并不符合全球化的多元社会趋势。
第二次世界大战之后到90年代之前，台湾的公营事业可以看做是家长制的。政府代表大家长，通常被视为具有男性的权威。父系制或族长制的家族企业必然会受到自由市场的冲击和挑战，公营企业却可以借由政府公权力垄断市场，而长期受到保护。由于“铁饭碗”和“大锅饭”对员工生活保障有余，动力不足，使得传统家长威权很难管理散漫的职工。大陆学者李培林、姜晓星、张其仔（1992）以“母爱主义”来描述早期大陆国有企业中的各种现象，以有别于家长制的“父爱主义”。受到国家过度宽容的国有企业，就像被母亲宠坏的孩子，不但享受各种特权，而且在母亲（国家）的偏爱之下，听任其亏损。有些国有企业甚至还可以在税收、上交利润和承包基数等方面不断地和国家讨价还价，表现出某些学者所描述的企业“撒娇行为”。
在台湾，家长制的特点是在劳雇关系中，讲究上下关系间传统式的服从，而老板则必须照顾职工的福利。照顾的范围和程度属于老板的权责，而不是由职工组织工会来争取。有时，政府为了表示重视劳工权益，也会在公营企业里强力扶助工会组织。此时企业只有设法和工会和平共存，让工会发挥一些有益的功能，成为企业的助力。工会组织也可能变成劳工参与的机制。当劳资争议发生时，政府会设法全力调和，使劳资双方采取合作而非对抗的方式。因为这类企业的经营权和所有权是分开的，管理阶层的劳雇地位比较模糊，容易形成管理阶层和劳工一体。由于公营企业具有寡占市场的优越地位，在政府干预和工会的保护之下，其劳动力可以免于市场的竞争，劳工工作权因而有相当程度的保障。然而，在全球化的趋势之下，政府不得不采取公营事业民营化的策略。但在台湾，这种类型的企业组织有日益减少的趋势。
（三）市场独断制（Market despotism）
市场独断制和垄断市场制是经济学的概念，而不是文化人类学的概念。市场独断制是指在市场竞争之下，劳工完全受到市场的制约。尤其是在劳力密集工业中，劳工主要是来自乡村或海外的外籍移民（Burawoy；1985）。市场独断制和父系制或族长制的大多数中小企业，都处在完全竞争的劳动市场中，其间的最大差别，在于市场独断制的所有权和经营权是分开的，在专业经理人的管理之下，劳工跟雇主间欠缺传统社会连带，是Deyo（1989）所说的无保障劳工或“超级无产阶级”（见表1）。
“市场独断制”也普遍存在于高科技企业中，管理界通常称之为“人力资源管理”（HRM）。为了要应付国际化、自由化、技术竞争的压力，并甩弃大企业“重视年资”、“终身雇用”、“告老退休”制度的历史包袱，HRM会采用各种策略，来加强对员工的支配，分散员工团结，打破自主工会的力量。这些策略包括目标管理（MBO），生产循环，生产委员会，工作生活品质改善方案，绩效薪酬制，如按件计酬、工作奖金、利润分享、净额红利等等。这些策略可以抗拒工会争取全面一致调薪的要求，并消除部分低效率员工搭加薪便车的机会。
（四）垄断或寡占市场制（Monopoly or Oligopoly Market）
垄断或寡占市场制是指由大企业以雄厚资本和技术垄断，在产品市场上居支配地位。在欧美国家，大企业的劳工同时也是大工会的成员，享有各种福利的保障（Baren & Sweezy； 1966； Edwards； 1979）。战后欧美的跨国企业则往往会以垄断资本（monopoly capital）和寡占市场将劳动市场分割，用提高利润和降低劳动成本的方法，来应对大工会的压力。不论是在台湾，或是在采取改革开放政策之后的大陆，都有许多欧美跨国企业前往投资，在当地成立垄断（寡占）市场制的企业组织。不过在产品循环、技术变迁快速、贸易自由化和全球化的时代潮流之下，西方大企业可能也会失去寡占优势。结果是大企业兼并频繁，大量裁员，工会不再有力和企业抗衡，寡占市场制也蜕变成为市场独断制。
第六部分第48节 三环文化结构
六、华人大型民营企业中的三环文化结构
表1是从社会学的角度分析华人社会中各种不同类型的企业组织。在一般情况下，一个企业组织是属于一种体制，华人所经营的民营企业大多属于父系制或族长制，一些国有企业则属于家长制。然而，当华人的中、小企业逐渐发展成为大企业之后，在华人关系主义的影响之下，其组织及管理形态便复杂得多。郑伯埙（1995）的研究指出：在台湾的大型家族企业内，企业主会因与职工关系的亲疏、忠诚和才能的不同，对职工采取“差异管理”，形同属于不同的劳动体制。换言之，一个企业内部同时存在着三四种不同的体制。郑伯埙、林家五（1998）的研究显示，居于大型家族企业最高的所有层和经营决策层级，是和企业主关系最近的人，主要是他的家人以及少数和他有亲信关系的“自己人”。在中级管理层级，主要是可以作为企业主之心腹的“自己人”，而较少有家人；而在基层，则是和企业主没有特殊社会关系的普通职工（“陌生人”或“外人”）。这种亲疏关系和他们所称的三种企业文化，“情感（责任）取向的家族文化”、“恩义（人情）取向的差序文化”和“工具（利害）取向的制度文化”相对照。郑伯埙和林家五（1998）指出，家族文化在所有层和经营层重叠，差序文化在经营层和管理层重叠，制度文化在管理层和执行层重叠，这三种文化的环环相扣，形成“三环文化结构”（见表2）。
郑为元（2003）认为家族文化有如父系制；差序文化如同我（1988：12）所称的混合性关系和人情法则，类似族长制和家长制；制度文化所实行的是公事公办，或在“人情与面子”之理论模式中所提及的工具性关系和无人情义理的公平法则（Hwang； 1987），有如Burawoy（1995）的“市场独断制”。至于该一理论模式中的需求法则，在属于运作社会的家族企业内，企业主除了考虑他和受雇者的亲疏关系之外，还要兼顾对方的才能，和亲密社会中的人际关系并不完全相同。所以这类企业组织的运作虽然受到家族文化的影响，还是不能完全适用需求法则。
郑伯埙、林家五（1998）的研究，澄清了�