努力总有回报，尽管沃尔玛所销售的体育用品一直独占鳌头，无人企及，但是Dick’s仍然稳步地在扩展自己的忠诚客户基础。Dick’s分店主要在美国东海岸，尚未扩展到全国各地，但是它已经成为了国内第二大体育用品商店，2004年销售额达到了20多亿。
在美国整个零售行业中，一些小的零售商在把沃尔玛作为标杆的同时业把它当作了敌人，正如当年沃尔玛将希尔斯等零售巨人作为自己前进并希望能够超越的目标一样。零售业中有一条最重要的法则，那就是：千万别以为世界上真的有不可战胜的对手。众多的零售商们若不是忽视或藐视了市场上的变化、自己让机会从自己身边溜走的话，至今仍会存在。对目前的零售商们来说，关键仍然在于发现和把握重大的商业机会，并且希望错过机会的是沃尔玛而不是自己。ds’ End 后说起。当年公司决定兼并Lands’ End， 不论是在零售业还是别的行业，还引起了不小的轰动，可算是传统的店家企业反购无店家销售的一个典型例子。其实，希尔斯并购Lands’ End主要的目的就是希望Lands’ End的加入能够重整被冲击的公司的服装销售市场。公司新总裁认为Lands’ End的邮件和网上订购服装这一新的模式可以让公司的老服装品牌如Trader Bay和 Crossroads 等能够逐渐退出历史舞台。因此，公司管理高层将公司进行了大换血，Lands’ End的管理人员成为希尔斯服装部分的主要管理者，30％ 的服装进货人员被迫离开公司，因为他们过去只擅长于直接从服装生产商那里订购产品，和Lands’ End的方法有明显的冲突。但是，实际的运营状况让公司大跌眼镜，尽管新总裁拉斯预见到Lands’ End的管理人员在从邮件订购这一模式转向店家零售方面会有些陌生，但是没想到这种陌生这么难克服。这些Lands’ End的管理人员不仅不能将自己原先先进的邮购经验有效地迁移到店家订货上来，而且扭曲了公司原先还算有效的配货订货系统。因为，事实上，邮件订购与店家销售相比起来，有着相对紧缩的订货空隙时间，而且货物也是统一地进仓和出仓，仓库也是相应集中，货物能够直接地运送到消费者手中。但是对希尔斯这么一个大型的连锁零售店， 很关键的一点就是公司得有精确的计划，从而在适当的时机将适当的商品组合及时地运送到适当的商店。Lands’ End的货物也由于他们自己的供应商误了时间，以至于晚了好久才送到希尔斯的商店中。公司的服装供应商看来是在忙于将运行集中化，却忘了最重要的要将货物及时运送到商店中，从而让消费者及时地看到这些新货品。公司管理者也不得不承认说，公司丧失了很多组织记忆，新的组织人事的调整在这个春季战略中不仅未起到有效的作用，反而是造成了很大的波动。
由于人事的大幅调整，那些幸存下来的管理人员开始变得萎萎缩缩，结果是将事态向更严重的方向发展，终究发展到不可收拾：他们被上一年的过度订货吓怕了，因而矫枉过正，大幅度压低当年春天的订货。过度的订货造成的是大量的清仓削价处理商品，从而使得公司的季度毛利润大大下降，尽管年初，美国国内的零售集团信息采集部一致认为当年美国消费者的购买信心将会较往年有所增加，第一季度预计消费者的零售将会增加6个百分点，但是希尔斯的采购人员却无视这一报告，将公司这一季度的订货贸然地降低了14个百分点之多。许多行业内的专家都为此大跌眼镜，因为在他们眼里，希尔斯这个老牌零售巨人，应该是不会犯这样有悖常情的低级愚蠢的错误的。其实要找原因并不难，有一点是很明显的：希尔斯现存的高层管理人员严重地缺乏大商场的零售及货物流通经验。新总裁手下的高层管理人员当中，有14人在希尔斯呆了不到三年的时间，而且只有一两个拥有零售经验。新总裁拉斯自己的专项也不是零售，而是金融业。他的首席商场管理人员考斯比则是从快餐业转型过来的，从管理肯德基的炸鸡、必胜客的比萨饼和Taco Bell的墨西哥式食品一下子转到销售服装、电器和工具，这之间必然有着认知和能力上的差异，磨合期是不可避免的，磨合不成功的可能性也是很大的。
春夏之季的这场零售战役，希尔斯是丢盔卸甲地败下阵来，为了安慰愤怒的投资者，拉斯许诺要在接下来夏末秋初学生回校这一战役中重整旗鼓，收复失地。学生回校这一期间对零售商们来说，可算是一年中除了年末节日之外最大的时机了，希尔斯的管理人员们开始信誓旦旦地保证，“我们犯了错误，我们很清醒地意识到了我们的问题，我们知道该如何地解决，我们也会解决这些问题，我们的服装生意将会回到正确的轨道上来的。”解决问题的一个具体体现时，希尔斯最近将目光盯紧了大量的西班牙裔的妇女身上，他们为这群特定的消费者增加了他们所钟意的服装品牌。同时在配销货物渠道这一致命关节处，公司转向了“控制和流动”并存的模式，商店的主管人员在每一季的开始只能获得少量的进货，但是他们可以随着市场和消费者需求的变化，及时地向公司的137个配货中心订货。照希尔斯公司的管理人员的说法，这是公司第一次真正地去了解商店的需求，第一次将权力下放到各个分店手中。但愿希尔斯采取的这一系列的措施能够真正地改变公司的经营现状，扭转劣势，让这个老牌零售商老当益壮，甚至返老还童。
经营一家大型商店是不容易的，老子说：“治大国如烹小鲜”，其实，开大店亦如此。与来势汹汹的世界各国零售巨头一决雌雄的中国零售企业，应该从希尔斯的失败中汲取教训，避免犯相同的错误，这样才有可能赢得中国消费者的青睐，在激烈的零售竞争中处于不败之地。
《营销：美国故事＋中国启示》 第一章（图略）经不起策略失误的颠簸（1）
美国箱包巨头Samsonite经不起策略失误的颠簸
说到美国的箱包行业，不能不提到Samsonite（中文品牌名称叫“新秀丽”），它可以说是箱包行业中唯一一个全球性运作的大型公司。在这个日渐发展的行业中，很多年来，Samsonite一直稳稳地坐着头把交椅；而且为了进一步稳固自己的霸主地位，公司马不停蹄地向世界各个角落推进，没日没夜地绕着地球的每一个角落扩展自己的地盘。在世界的每一个角落，每一个匆匆的商业旅行者或者是悠闲的度假者都能在各种各样箱包上清楚地认出Samsonite 的标志， 每一个人都能发现适合自己的Samsonite箱包产品，以至于Samsonite似乎成了旅行箱包的代名词。
Samsonite 公司至今已经有90多年的历史。1910年，公司创始人杰希·绍威德开始踏足汽车后车厢和行李的生产行业，公司原创地在科罗拉多州的丹佛市，公司最早的名称是绍威德汽车后箱制造公司，其目的很单一， 那就是生产特别坚固耐用的汽车后箱，可以承受极其颠簸的长途旅行，即便是西部淘金的漫长道路，绍威德公司生产的汽车后箱也能牢固不破，帮助那些淘金者顺利地到达他们心中的财富天堂。
该公司一开始只有10个雇员，产品有两种：汽车后箱和简单廉价的手提包，主要销售市场也只局限于美国中西部。初创的时候发生了一件在公司历史上可圈可点的事，那就是杰希拍下了一张照片，上面是杰希和他的父亲以及三个兄弟，加起来共有大约1000磅重，五个人站在一块木板上，木板底下则是由绍威德公司生产的旅行箱支撑着。这张照片成为了公司的标志，而且出现在日后的各种公司直邮信件上，成为家喻户晓、不言自明的公司广告。公司一开始就秉持着这样一个信念：根据消费者的切身需要生产与其他箱包生产商所提供的产品不同的产品。绍威德的箱包不仅耐用，而且非常注重从外表上吸引人，这样做使得公司不必非得用低价来进行恶性竞争，因为优质的产品自己就是销售的最佳卖点。
Samsonite的名字的出现直到1941年，当时绍威德公司向市场上推出了一种新的、名为Samsonite Streamlite 的箱包。箱包的设计颇为独特，用木头做周边的框架，整个箱面是用由高温和硫化物处理过的纤维材料制成，然后用石磨的方法掩盖了其粗糙的效果，使得表面看上去就像是真皮一样。这一新的设计改变了公司的经营方向，开始以箱包为主要经营产品。杰希采用这个名字有其独特的用意，Samson 是古代神话中的大力士， 也一直是杰希心目中的偶像，Samsonite 代表的就是坚固、强力和耐久性。Samsonite Streamlite 的另一个里程碑式的记录是：在整个箱包历史上第一次使消费者们能够不必花昂贵的价格就能购买到看上去像是真皮的箱子。公司发展到1960 年代中后期的时候，Samsonite 的名字已经在世界上传开来了，Samsonite的产品开始进入世界各地的商场。公司的名字也正式从原先的绍维德公司改为Samsonite 公司。名字的更改也意味着公司进入了一个新的蓬勃发展的时代。
1993 年，该公司兼并了美国另一家大型的箱包公司—— 美国旅游者公司，这一兼并使得公司可以拓展自己的目标市场，开始向年轻一代和假日旅游者们进行推广。但是就在这一时刻，小小的一步失误开始扭转了杰希苦心经营一辈子的公司的命运。
这小小的一步还得从公司开除了一只名叫Oofi的大猩猩说起。这并不是玩笑话。当年公司兼并了美国旅游者公司以后，同时也继承了那家公司传奇式的给公众留有深刻印象的广告：一只名叫Oofi的大猩猩狂野地将一只箱包向关闭它的铁笼砸去，虽然碰撞剧烈，但是箱包内的东西完好无损。这是美国广告历史上非常著名的一个广告活动，Oofi 成为了家喻户晓的大猩猩。这一广告不言而喻地展示了产品的主要特性，一直延续了很多年，消费者也是喜闻乐见，看到Oofi就会想到公司的产品。Samsonite刚兼并这家公司的时候，也是对这只大猩猩宠爱有加，但是时隔3年，新的总裁尼克拉斯为了将公司从不景气和负债累累中解脱出来，采取了一个全新的公司策略，这其中就包括要给公司设计一个全新的形象，于是可怜的大猩猩Oofi就被赶出了门外。这个新总裁在给华尔街的股票分析师们解释新的举措的时候，还沾沾自喜地说自己终于能把这只大猩猩给从公司赶走。
未曾想到，大猩猩的“复仇”来得非常快。表面上，由于新总裁一上任就裁掉了成百个员工，重组了公司的销售渠道，从而让公司的股票升到50元，这让华尔街暂时对公司重新恢复信心。但是，在后来的两年中，公司采取了一系列现在看来是极为错误的策略，使得公司股票价格一路狂跌，从50元降到了5元，而当年的年收入只有7亿4千4百万美金，比五年前只增加了6％，但是公司的损失却高达2亿8千5百万美元。新总裁自己终于尝到了大猩猩当年被灰溜溜赶走的滋味，公司的命运被转到了一个只有26岁的年轻人手中，他必须很快地设计出一个重整公司财务的计划并�