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形成过程控制文化需要经过大工业化和市场竞争机制的历史洗礼。与信用文化一样，过程控制文化的形成不是一朝一夕的，而是需要一个痛苦的试错过程。这一点日本的经济发展历史可以证明。在二战后的崛起过程中，日本最初也是采用低成本模仿的方式开始自己的制造业。只要是在市场上发现的新工业品，他们都可以仿造出来，再以低价出售。成本是降下来了，但质量总归要粗糙些，市场竞争力也要明显落后于西方国家。然而现在的日本制造几乎是质量优良的代名词，根本原因就是日本在20世纪50年代开始的以过程控制为关键的质量革命。这一过程可以说是凤凰涅槃。完全的、激烈的市场竞争很快教会了日本商人在过程控制中创造价值。我们的基础管理总体上来说还是处于低级、粗放型管理阶段，在很大程度上带有小农经济特征：散漫无序、不重纪律、不重规范，与工业文明所要求的以精细化、标准化、流程化为核心的管理标准相差甚远。正是因为如此，才让人们看到中国的管理水平要落后于西方发达国家五六十年。
过程控制，看起来是一个按部就班、枯燥乏味和平淡无奇的事情，细分的每一个过程也似乎十分简单、容易，而问题往往就会因这种漠视而产生，这就需要耐心，需要对过程的挚爱和重视。人们一般更喜欢描绘一幅激动人心的宏伟蓝图与远大战略，很少为实现的过程做精细的考量，习惯于讲必要性讲重要意义，习惯于评头论足或指手画脚，却难以对眼前自己所面对的各个环节去体验去检测去改进，在亲力亲为中敏感地认识到每个过程的可能性缺陷。当我们看到西方人做什么都按程序一板一眼、不省却一些微不足道的环节时，往往认为他们“傻”，认为他们不灵活，不知道变通。殊不知正是这样严格执行流程，控制好每个细节，才达到了更高的精确度，堵塞了可能的漏洞。只有当适当的人在适当的时间开始关注过程、过程控制的理念、意识渗透到一个组织的任何一个角落、并成为组织文化的一个部分的时候，一个组织才能完整地落实一项计划。
科学管理的发展史很大程度上就是过程控制工具的应用史
过程控制文化是市场经济的必然结果。同样的生产工具、同样的工人、同样的生产技术，过程控制的好坏与否可以让好的企业提高产品质量、降低成本，也可以让差的企业淘汰出局。精明的资本家发现，通过过程控制的优化，可以赚取超额利润，因此不遗余力地发掘过程中的潜能。卓别林的电影《摩登时代》就是一个有趣的例证。面对巨大的齿轮和漫长的流水线，工人被训练成为标准化作业的一部分，通过对操作过程的监督、管制、奖惩、挖掘，把每个人的活动变成一道道严密的工序。
过程管理、过程控制是一个不断反复循环的过程，目标是为了创造完美的服务和产品。从某种意义上说，管理就是控制，管理学的发展史实质上又是一部过程控制的思想史，或者说是关于过程控制管理工具应用的历史。从“泰罗制”的标准化管理，到戴明的质量环，再到GE的六西格玛、丰田的精益生产方式，从全面质量管理到流程再造，从控制论到《执行》，一再重复和强调的就是：任何管理都是靠过程控制完成，只有在过程控制中才能创造完美，达至管理的最高境界。
“现代管理之父”戴明推动日本掀起了质量管理热潮，被日本人尊为“质量之神”，赢得了“第三波工业革命之父”的美誉。他不停地灌输质量散布在生产系统的所有层面的观念，更指出质量不良的责任中有85％以上可归咎于管理不当，质管制度的施行应采取强硬手段。由戴明归纳出的“管理十四要点”被称为日本工业转型的基石，其开宗明义地强调：通过用百分之百检验的理性做法来提高质量，往往太迟、无效，且浪费金钱，质量并非由检验而来，而是由改进生产过程获得，把过程控制摆在了质量管理的首要位置。
精益生产方式JIT（JustInTime）是美国麻省理工学院数位国际专家对日本汽车工业的生产方式的赞誉之称。精益生产方式实质上是一种生产管理技术，其目标是通过只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，精益求精、尽善尽美、永无止境地追求零缺点、零浪费、零灾害等七个零的终极目标。精益生产要求加工过程的每一个工序达到最好水平，追求无缺陷，强调“第一次就做对”。
六西格玛在管理观念上的最大突破是强调管理者在日常监控中投入的程度，被视为摩托罗拉、GE等跨国公司控制产品合格率的最有效方法。六西格玛的最大意义就是在实施过程中提出了三个基本要求：一是无论把重点放在什么方面，都要把过程视为成功的关键载体；二是要在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应；三是要对那些常常被忽略的经营活动养成习惯，制定有雄心的目标并经常进行评审，重视问题的预防而非事后补救。在GE公司里，有一支“绿带”队伍，他们的业务时间是参加质量控制项目，地毯式搜索每一个工作角落，对企业生产和经营过程的错误和浪费进行关注，有问题即有反应。这已经不是简单的控制方法，而是把过程控制渗入到企业内部文化、人员激励、考核和提拔中，成为实现企业理想与共同愿景的中心环节。
管理基本功六步曲过程控制是一种文化、一种意识（2）
重结果还是重过程——过程控制是“走过场”、“磨洋工”的克星
究其本质，过程控制就是明确“如何做”与“什么结果”的关系问题。“什么结果”解决的是结果的问题，而这个结果是由每一个环节、每一个细节的“如何做”构成的。过程是产生结果的一系列行为，过程控制就是把“如何做”和“什么结果”有机结合起来，围绕结果对“如何做”的过程中可能或已经出现的问题不断进行监测、检查、反馈、统计、核查、评审、分析、纠正。一方面强调“过程”中的每一个环节和要素；另一方面强调“控制”的手段和方法，确保每个环节的运作顺畅。
重结果还是重过程？这一问题在高新技术企业尤其普遍。许多企业在进行新产品研发时，往往把所有的注意力寄托在开发产品的结果上，而不注意建立产品规范化研发与流程控制，忽视或取消产品品质保证的过程，这会增大产品研发成功的风险。我们经常听到这样的说法：“不管采用什么方式，只要能把新产品研发出来就行”，仅仅关心产品结果、表现形式，把希望寄托在研发人员的“自由创作”基础上。而由于高科技产品的隐含性，研发人员单个人认知能力的局限，必然导致开发过程中的缺陷，没有相应的质量控制、文档管理、双人复核、测试等各个阶段的保障，往往会造成很多隐患。核心技术人员走了，企业就崩塌。对一个好的项目，只重视可行性分析而不重视通过不可行性分析搜索那些可能存在的风险和缺陷，这也是中国软件业规模远远落后于印度的根本原因之一。只有在过程控制中把各种可能性问题想透想深，解决问题与防范风险的措施才会彻底，才会有针对性。
有效运用“细节—规范—过程控制”原理
查隐患、找漏洞是过程控制的法宝。质量检验、质量控制的理念不仅可以运用在工厂生产环节，也应该在政府、公共管理、行政事务中得到应用。公路建好了、改建了，但标识不清楚，或者没能及时更换，是因为没有计划，还是因为没有及时检查、巡查，或者对公众的投诉置之不理？一项政策的出台，到底效果怎么样？有没有渠道去倾听群众的意见，对实施效果进行跟进、检讨？有没有听进去？听到了意见以后谁去整理并逐一解决？还是仅仅停留在以文件传达文件、以会议贯彻会议的“走过场”状态？有了过程控制意识，这些问题是完全可以找到合适的办法去解决。将大目标分成不同的小目标，将工作分成不同的阶段和过程，找出可控制的关键点。从最坏的可能出发，对各种可能的隐患和漏洞进行密切关注和随时检讨。对“没问题”、“没有什么不知道”、“差不多”、“我可以打保票”等言论进行怀疑，对任何一个细节、任何一个环节、任何一个层面可能存在的马马虎虎、模模糊糊进行检讨，看看还有什么不足，或可以做得更好。一个企业、一个组织，如果不重视过程控制，不学会查隐患、找漏洞，必然会管理无序、漏洞百出。
“永远可以做得更好”。完美是一种极限目标，人们当然不可能任何时刻都能做到尽善尽美，但总有一种可能，就是在当前给定的环境和条件下，通过对每个环节有效的控制，实施精细化管理，在精细化运作中形成标准化、规范化工作样式，通过过程控制将细节与规范最有效地串联，这样运用好“细节—规范—过程控制”的原理，把握好三个要素之间的关系，最终总能使每一项事情都可以做得比原来更好。
管理基本功六步曲积累
○每一天的每一件事都是在为未来准备着，你今天取得的任何一项成就、获取的一个新创意可能就得益于你过去某一天的积累，你未来某一天的一个新突破可能就得益于你今天不经意的积累。
○那些看上去微不足道的行为会在一个人或一个组织的经验中扎根，从而在几个月甚至几年以后真正产生影响，最终影响到个人和组织的发展。
○个体、企业群体、公共领域管理积累的最终结果是塑造出整个国家的竞争优势与现代文明成果。
聪明在于学习；天才在于积累
——华罗庚
在任何一个成功的后面都有着十五年到二十年的丰富生活经验。要是没有这些经验，任何才思敏捷恐怕也不会有，而且在这里，恐怕任何天才也都无济于事。
——巴甫连柯（苏联作家）
小事构成完美
——米开朗基罗
管理基本功六步曲今天的一切，都是在为明天而积累（1）
“积累”体现在人们每时每刻的行为与过程中。对于有心人而言，每天的工作、学习、生活就是积累经验、知识和资源。每一天你勤奋、敬业地工作着，你并不知道或不可能准确算计出明天的具体得失，但你今天做的一切都富具价值，包括你所经历的挫折、失败、伤害，这些都是你成长的案例和素材。每一天的每一件事都是在为未来准备着。你今天取得的任何一项成就、获取的一个新创意可能就得益于你过去某一天的积累，你未来某一天的一个新突破可能就得益于你今天不经意的积累。那些看上去微不足道的行为会在一个人或一个组织的经验中扎根，从而在几个月甚至几年以后真正产生影响，最终影响到个人和组织的发展。所有这一切都在有意识或无意识的运行中。任何细微的累积最终会