挚寡┑爻底饬抟滴瘛Ｓ氪送保圃煅┑爻档木橛质蛊淠芄幌虼蠊婺Ｖ圃煲捣⒄梗ǚ苫圃斓取Ｋ闷渥饬藓秃娇找档木椋嫦蚱笠岛透辉８鋈顺鍪鄄糠址苫腥āombardier就是这样利用它在一个赢利模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的赢利模式。因此，每个企业，不论是效益滑坡、被逼无奈，还是正红红火火，都存在增加新的赢利模式的需要。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素。由著名的美国发明家托马斯·爱迪生创办的通用电气公司的成长道路就很好地印证了这一点。通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化企业，其前身是于1878年创立的爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森—休斯敦电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。通用电气公司的成长业绩是惊人的，它是自道琼斯工业指数1896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公司。目前还是世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”，其董事长兼首席执行官被业界称为杰出的商业魔术师的杰克·韦尔奇也多次获得世界最佳首席执行官称号。
成功打造企业赢利模式再造赢利模式便捷途径（2）
成功打造尽管目前国内众多企业也开始把“做正确的事”和“正确地做事”作为必须遵循的经营原则。但是为了能够更加透彻地理解这一原则，我们来看看大师的大手笔。韦尔奇时代的通用公司首先得益于做正确的事——增加新的赢利模式：选择正确的战略发展方向，亦即投身于前景良好的高新技术产业和服务业，不再局限于传统的制造业。比如1981年韦尔奇刚刚执掌帅印就指出：未来商战的赢家，是那些能够加入到真正有前途的行业，且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都“数一数二”的企业。正是基于对未来经济形势、竞争实力和全球化思维的判断，他提出了著名的“三圈”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。为此，韦尔奇一方面出售了150多家企业，解雇了大量员工；另一方面却大力加强对医疗保健信息技术产业的研发和投入，3年内进行了40多项兼并活动，切实增强了通用医疗系统的竞争实力。其中，在把家电业务出售给法国汤姆逊公司的同时，却要求换取对方的医疗设备业务，并靠此增强了通用医疗在欧洲市场的竞争力。在退出矿业等极不相关的业务领域时，却大力投入与通用各产业集团高度协同的金融服务业，使得通用Capital成为公司后来最重要的利润增长点和贡献力量。纵览在韦尔奇领导通用的20年中，他不仅为通用的股东创造了巨大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的企业楷模。他的成就重新定义了现代企业管理。在20世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO（首席执行官或者总经理）效仿的典范。通用电气公司也因为敢于变革，善于转型，一直保持高速增长的势头，成为全球最215
有价值的公司。而这一切都源于他一天都没有停止增加新的赢利模式。4。根本改变赢利模式彻底改变自己的赢利模式，在变革中重生，在发展中创新，这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP如此；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着赢利的模式。蓝色巨人国际商用机器公司——IBM公司在业界可谓尽领无限风光。这个庞大的技术公司在网络时代，一点儿也不笨重，战略非常灵活，人们一直认为整个新经济时代是IBM公司近百年历史中战略最为灵活的几年。这家公司在整个网络经济时代，大刀阔斧地调整战略，变革赢利模式，包括出售资产、收购软件公司，重组全部资源等等。根本改变赢利模式，不光改变了公司原来的工业战略，还使公司业务转向了服务战略，使分散各处的业务，被统一整合为独立成长的四块业务：软件集团、硬件集团、服务集团、技术集团。在战略转变之前，IBM公司的软件业务只是为了辅助硬件，服务业务只是为了促进硬件销售，技术业务也是从属于软件和硬件的研究开发。事实上，之前的IBM公司还是一个典型的技术领域的“工业公司”。IBM公司的成功变革赢利模式，第一次让全世界知道了电子商务，第一次完整地告诉工商界什么是“服务经济”。我们再来看看作为国内IT的一面旗帜的联想集团。最初让其在中关村真正站稳脚跟、步步壮大的并非当时“中国人的汉卡”，而是其后做国外电脑的代理分销与PC机的拼装业务。直到2004年12月，联想以价值12。5亿美元的现金和股票收购PC鼻祖IBM的全球个人电脑业务，联想才坐到中国计算机市场第一的地位。联想1984年起步，虽然同时起步办公司的还有许多出名的216
第十七章企业赢利模式的成功打造企业家，但到2005年仍在位上的就不多了。这些人当中有相当一批是对再造赢利模式这个问题没把握好。联想则通过贸工技战略的实施，依靠强大的网络分销能力和成本控制能力，使PC产品突出重围，在众多PC厂商中一枝独秀，稳居国内PC第一。所以，要想把事情做好，就要注意审时度势，要随时准备“拐大弯”。“拐大弯”就是不要等事到临头的时候再急着拐。世界上没有两个完全一样的企业，不同的文化传统，不同国家、地区的企业不可能用完全一样的生成、成长模式。“体”、“用”的争论是皮毛之争，关键是能不能解决企业生存、成长的问题。这个解决问题的理论和方法，就是找到和创立最适合的赢利模式。即意味着对整个企业进行改造——从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的赢利模式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造赢利模式。
成功打造企业赢利模式打造企业赢利模式的技巧（1）
企业的基本使命是通过为客户创造价值而获取利润，而一个企业能否赢利的关键在于是否建立了良好的赢利模式。它包括利润源、利润点、赢利杠杆、竞争屏障、赢利组织、赢利机制、人才和文化等要素。在一个以客户为导向的市场里，市场需求的变化直接决定着企业的变革，而企业的赢利模式的再造已经成为企业发展中的必然。我们应该明白，一个赢利模式如果它本身的门槛足够高，高到别人没有办法和你竞争，这才是一个成功的赢利模式。因此，要217
判断一个赢利模式是否成功，实际上就是要看你的模式竞争优势在什么地方，你能不能占据这个行业的领先地位。所以，总结下来，一个好的赢利模式并不单单是一个创意，还需要经过一定的运作来证实你的赢利模式。通过探索一些成功企业赢利模式的历程和赢利的成功经验，我们可以发现打造企业赢利模式的共同规律。1。重新认识、界定、锁定利润源在实际经营过程中每个企业一般都会有多个利润源。什么是利润源呢？利润源就是产生利润的因素，它们可能是材料、工具，也可能是方法、技能、理念等等。我们知道各个利润源所产生的利润额是不可能相同的。于是建立和强化利润源、创造条件使利润源最大化地产生利润是每一个企业、每一个企业领导工作的核心目标。因此，我们确有必要搞清楚企业利润源的特点，甚至应该搞清楚利润源背后的基础或核心。事实上，提高企业利润的过程是一个系统工程，需要投资人和企业管理人员熟悉影响利润的每个要素，使用科学的管理方法，从认识和研究利润源开始，实施好获取利润全部过程中的每个环节。首先，投资人在决定投资企业时，就要关注影响企业利润的因素，要在具体企业的基础上，分析行业利润率、项目利润率。进入的行业不同，其所产生的利润会不同，比如说高新技术行业的利润率就普遍高于传统制造业。所以投资者在选择投资方向的时候要慎重对比国际、国内行业的经济技术因素，做出合理决策。其次，在今天过度竞争时代一些企业之所以能赢利，在于它们学会了在市场中寻找利润源，并围绕该利润源做足、做透经营与管理的文章——寻找足够数量的对企业有价值的消费群。企业不再把自己看作是可以为所有消费者提供所有产品和服务的门218
第十七章企业赢利模式的成功打造户网站，而是在众多的消费群体中，选择更有价值的消费群体，为这些消费群体量身定做他们所需要的产品，这是他们赢利的基本前提：“有限客户，深度服务”。如果消费群的规模不足以支撑企业的规模，就必须开辟新的服务领域，寻找、区隔、锁定新的消费群体，并削减企业不赢利的服务项目以维持企业生存。然而不幸的是，无论是在传统产业还是新兴产业，我们仍看到有相当数量的企业还在不加分析地为所有客户提供所有产品，并振振有词地宣称：“顾客就是上帝”，企业于是就在满天播种中见了上帝。事实上，这样的企业在试图满足所有客户需求的时候，受资源等因素的限制，往往会造成大量客户流失，其中包括许多有价值的客户。有一个比喻很形象——企业就像是一只桶，这只桶上有很多漏洞，如质量差、退货量大、太多存货、不正确的订单处理、太长的应收账款等等。我们把从漏洞中流出来的水比作客户，为了保住原有的生产规模，必须从桶顶端不断注入“新客户”来补充流失的客户，这是一个昂贵的、没有尽头的过程。研究表明，吸引新客户的成本至少是保持老客户的5倍。因此，通过利润源分析，我们把客户分为深度开发的客户、重点保住的客户、一般客户和淘汰的客户四个档次，分别采取不同的措施，保住有价值的客户，主动淘汰没有价值的客户，以确保企业利润源。基于这样的认识，我们对销售人员的业绩评价就可根据业务量、客户贡献率、客户忠诚度等几个指标综合考虑，这不仅提高了销售量，确保并扩大了公司的利润源，同时也降低了客户开发费用。了解了对企业利润源的识别、开发、保护和取舍后，我们再来看看企业核心利润源问题。什么是企业的核心利润源？简言之，核心利润源就是企业知识，且掌握在企业员工手中。这里的员工概念是广义的，即从企业219
的董事长、总经理到普通员工都是员工。那么，怎样才能掌握好核心利润源？其实掌握好核心利润源，也就是在追求企业利润。对所有的员工来说，就是做好对企业争取利润最有利的每一项工作。做好工作的概念就是要把企业的事首先办“对”、然后要办“好”、还要办“快”。首先，解决企业工作方向和目标的问题，也就是企业的事要办“对”的问题，这是首要问题