坦诚精神尽管已经被有的企业注意到了，但仍然是个小角色。
这是能够做到的
现在我要说一条真正的坏消息。那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。
说艰难，是因为你要同人类的本性做斗争，同公司里根深蒂固的传统战斗；说费时，是因为需要年复一年地坚持下去。在GE，我们花费了将近10年的时间才使得坦诚精神成为一件理所当然的事情。但即使在整整20年之后，这种精神也不能算得到了普及。
但它仍旧是能够做到的。在推行的过程中没有太多的科学规律可言。要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。最主要的是，你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看—哪怕你并不是老板。
设想你正在参加一个会议，主题是关于某个老生产部门如何实现利润增长。大家都围绕桌子坐着，有礼貌地逐次发言，他们说，要在这个特殊的市场或者产业中取得胜利是多么艰难。他们谈论了严酷的竞争，列举了同以前一样的理由，说明自己为什么难以实现增长，为什么现有的业绩在这种环境下已经算非常不错了。实际上，到会议结束时，他们已经给自己贴上了“在这种情况下”取得“成功”的标签。
在你内心里，真想爆发一番，你对自己说，“事情又是这样。我知道，在这间屋子里，鲍勃和玛莉同我有类似的感受—骄傲自满的态度将毁灭我们的公司。”
但是在表面上，你们三个人都在做敷衍了事的游戏。你们都点头同意了会议的决定。
现在再想像一个场景，你们担负起了坦诚的责任。你、鲍勃或者玛莉会提出这样的问题：
“难道在这个产业里面，就不存在某种我们未曾想到过的新产品或新服务的创意吗？”
“我们能够通过并购来推动这项事业的发展吗？”
“这个业务占用了如此多的资源，我们为什么不干脆放弃它？”
那会是多么不同的一个会议啊！它能带来更多的乐趣，对每个人都更有好处。
另一种情形是，有的业务正处于高速增长的态势中，其负责团队也表现出一种自鸣得意的满足。在一些长期规划会上，这种事情是常见的。经理们在炫耀高达两位数的业务增长率—比如，达到了15％—他们放映出一张张幻灯片，说明自己的工作做得有多么好。公司的高层管理者坐在旁边，点头表示赞许。但是你深知，这个产业还有更加广阔的发展机会。另外，为了加大问题的难度，我们再假设，正在做业务介绍的人是你的同僚。还有，公司里有一个秘而不宣的传统：你不要挑战我的业务，我也不会给你制造麻烦。
老实说，我只知道有一个办法能带你走出这样的困境，同时又能宏扬坦诚精神，那就是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来：
“杰西，好样的。多么了不起的一件事情。这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源进去，争取更好的业绩呢？”
“以你现在的出色团队的实力，再收购10家企业应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗？”
这些问题和其他类似的问题将发挥作用，它们将把会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。
第二部分 坦诚第10节 真理和后果
现在，你可能在想，我可不能提出这些问题，我不想自己被看成一个性格古怪的人，我希望继续成为团体的一员。
的确如此，在最开始的时候，开诚布公地直陈己见将被别人另眼相看。实际上，你所在的组织越有礼貌、越是官僚气或者循规蹈矩，你的坦诚精神就越容易让人感到害怕和不安，而且，那的确有可能毁掉你自己。
那是一次冒险，只有你自己才能够决定是否真的愿意那样做。
不必说，如果你处在企业高层领导的位置，那么在组织里开创坦诚作风的时候日子应该会好过一些。但如果不是这样，在公司里缺乏坦诚气氛时也没有必要责备你的老板或者CEO—公开的自由对话在任何地方都能开始。我最早开始倡导坦诚相待的管理风格，是在自己负责Noryl ① 事业部的时候，那是公司里最小、最年轻的部门，只有4名下属。而它上面是完全没有开放气氛的庞大层级组织。我本人那时也非常年轻，没有任何资历。但由于我们部门的业务取得了飞跃式的进步，我得到了认可。
虽然说我们希望做到坦诚，但当时的想法却没有如此明晰—我们并不知道，所谓坦诚应该包括哪些内容。我们只是觉得，开诚布公地交谈、辩论、讨论，尽快地把需要做的事情落实，这应该是很自然的。如果说我们有什么过人之处的话，那就是疯狂地创造竞争力。
每当我得到晋升之后，在第一次开业务讨论会时—不管是做预算计划，还是业绩评估—常常都感觉很尴尬，很不愉快。绝大多数我所接管的新团队对我的要求还不习惯，他们没有自由开放地探讨一切问题的传统。例如，我们曾经对某个直接下属进行业绩考评，在大家口头交换意见时，我们都认为那个人的表现很不理想。然而，书面上的评语却把他变成了一个王子。当我对这种弄虚作假的风气提出质疑的时候，同事们的解释是，“是的，是的，可是我们究竟为什么非要把那样的话写下来呢？”
我会给他们解释为什么，那就是要做到坦诚正直。
这样到下一次讨论会上，我们就会看到，坦诚精神产生了正面影响，塑造了一个更优秀的团队。如此循环往复地坚持下去，就会有越来越多的人站过来，支持我对坦诚精神的理解。
尽管如此，我还是感觉到自己的追求在公司里缺乏共鸣。从我加入GE的那一天，一直到被任命为CEO的时候，在整整20年的时间里，我的老板们经常告诫我不要过分直率。我被归入粗暴无礼的类型，总有人警告我，坦诚直率很快就会妨碍自己的事业。
现在，我在GE的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。是这种精神把更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到了GE的事业中来。我们相互鼓励，让每个人都能更开放、做得更好。
第二部分 坦诚第11节 小结
在这一章里，我们围绕着一个词做了很多文章。其实道理是非常简单的—坦诚精神能行得通，就是因为它有化繁为简的力量。
是的，我们都要承认，坦诚精神与人的本性存在冲突。同样，为了每天能乘上6点10分的地铁，你必须在早晨5点就起床。为了不错过下午1点钟召开的重要会议，你需要在办公桌旁边对付着吃午饭。所有这些，都是违反人性的。但是，为了你的团队和你的公司，你必须完成许多并不容易的任务。幸运的一点是，坚持坦诚精神虽然有违自然倾向，却是一件值得做的事情。
要想把这个世界变得彻底坦坦荡荡，让每个人在任何时候都能自由地表达自己的思想，恐怕是不可能的。而且你也不见得希望那样—因为那要处理的消息就太多了！但假使我们能朝着这个方向走上一半的距离，那么缺乏坦诚的问题就不再是商业生活中最卑劣的秘密了。
那将是最大的改善。
第三部分 考评第12节 力争公平和有效
如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评。
有的人热爱这种做法，他们以此发誓，依靠它来经营自己的公司，而且告诉你，这是他们取得成功的根本。另一些人憎恨它，说它是低劣、残酷、不切实际、消极、政治化或不公平的—或者以上全部。有一次，在我为宣传自己的第一本书 ① 做广播谈话节目时，一位洛杉矶妇女把自己的车驶下了高速公路，她打进电话，指责我介绍的区别考评制度是“残酷无情的、达尔文主义的”。那仅仅是她一连串批评的开始！
显然，我是一个区别考评制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。
公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。
归根到底，所谓的区别考评制度不过是指资源配置而已，这正是企业领导者要做的事情，而且也是他们得到自己报酬的首要原因之一。公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。
如果有人把这也叫做“达尔文主义”的话，那么我想补充说明一点：我深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。
我在GE的时候，区别考评制度曾经是公司争论的焦点之一，但几年过去以后，绝大多数人都成了它的强烈拥护者，愿意把这种制度作为我们开展工作的方式。等到我退休的时候，区别考评制度已经不再是热门话题了。但在我们公司以外，话还不能这样说。毫无疑问，当我在世界各地巡回演讲和参加会议的时候，区别考评制度是听众们问得最多的问题。我曾说过，有很多人热爱它，也有很多人厌恶它，但还有相当大一部分人被这个问题搞糊涂了。如果我能够对自己的第一本书做一点修改的话，那我一定会在区别考评制度上面花费更多的笔墨，阐明它的内涵和外延，并且强调，这个制度不可以—也不必—过快地实施。在GE，我们首先花费了大约10年的时间来建立坦诚和信任的企业文化，为实施区别考评制度打基础。
但是，本章的主要目的不是说明这个制度的实施，而是阐述我为什么信任区别考评制度，你为什么也应该相信它。
第三部分 考评第13节 定义
对区别考评制度的一个主要误会是以为它只同人有关，那样会漏掉另一半的内容。其实，区别考评制度既是对人的管理，也是对业务的管理。
大体来说，这个制度把公司分为两个部分—软件和硬件。
软件很简单—就是指你的员工。
硬件要视情况而定。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司资产组合中的各种具体业务。如果你是一家规模比较小的公司，那么硬件就是指你的生产线。
让我们首先来看对硬件方面的区别考评。相对而言，这要简单、直接一些，不容易引发激烈的冲突。
每家公司都有优势业务、拳头产品，弱势业务及产品，以及其他介于两者之间的业务或生产线。区别考评的目标是让经理们对此有透彻的了解，并决�