二十多年来，特别是近十几年来，在中国市场上成就了许多跨越式成长的企业，如同上个世 纪初的美国，中国进入了企业家创业的黄金时代。但历史就是这样，黄金时代往往是 短暂的，中国企业 也要大浪淘沙。成千上万的企业家和企业会烟消云散，成为 一道记忆的彩虹，留下为数不多的几个企业，则成为世界上一道亮丽的风景线。
我在与中国企业和企业家的亲密接触中发现，许多企业家和企业的成长方式是与百年来中国 社会的成长、变革方式相同的——突变或革命。在这样一个背景下，在我们企业家文化中总 有 种“修身、齐家、平天下”的慷慨和大气，企业家们也似乎更喜欢“革命”式的突变、跃 进，而不愿意渐进。
这倒使我想到，中国企业家喜欢用“军事化”来赞美自己的企业。然而，企业毕竟不是军队 。
这是一个非常典型的例子。
第八章 日新又新每日进步1％ （3）
1998年，巨人集团第一次遭遇市场败绩的时候，史玉柱把他的销售队伍改制，按照“方面军 、军、师、团”进行编制，在动员中，号称要打“几个战役”。结果，这种改制，无非是聚 集一群 乌合之众，以被市场抛弃而告终。与史玉柱如出一辙的是沈阳飞龙企业的姜伟，同样以 “军长、师长、团长”任命各级公司经理，开展“大整风”运动，也要打几次战役。结果， 不言而喻。
所以，没有一个国家的企业家像中国的企业家那样崇拜“不创新毋宁死”这句话了，也没有 一 个国家的企业家像中国的企业家那样急切追求创造和创新了。
但对一个在发达国家已经经历了几十年，甚至上百年发展历程的行业，中国企业的创新似乎 首先是模仿，是在模仿基础上的中国本土化，而并不是所谓的另辟蹊径的创新。
但这是我们许多企业家不愿讲的事。
联想愿意讲在中国PC市场上如何夺得霸主地位，但很少讲是靠代理美国HP计算机淘得第一桶 金；海尔愿意讲自己是走出国门的国际化企业，不愿意讲连企业名称“海尔”，都是意 大利企业产品的汉译名。这种心态很可能会阻碍我们企业的发展和进步。
对大多数企业和企业家来讲，解放思想决不是胡思乱想，大胆创新也不是搭建空中楼阁。上 百年 来，特别是新中国建立半个世纪以来，尊重规律是我们一直没有学习好的课程。所以，从 20世纪50年代的大炼钢铁、超英赶美，到70年代的“大跃进”，再到近年来的培育（制造）50 0强， 都是急切近利的表现。口号就是口号，是一朵不结果的空花。
要妥善处理“每天进步1％”与企业变革之间的关系，不要把企业的管理和变革弄成搞 运动。从我们自己的实际体会中看，不少企业在变革中往往热衷于搞运动，过分追求形式， 其 结果总是适得其反。例如，企业老板接受了某种新理论，想在本企业实践，常常采用的方式 是， 企业召集各级经理飞赴总部所在地集中学习，并设计了各种活动，大伙对企业过去的一套做 法口诛笔伐，极尽挖苦讽刺之能事，对未来目标则不吝溢美之辞，几天时间内上上下下写诗 作文，又唱又跳，好不热闹。老板自然也沉浸在部下一片效忠、服从的言不由衷的谎话、套 话、虚话中。然而过不多久，该企业觉得这个方法根本无法落实，被批判的东西又成了企业 的经典。
从我们研究的案例企业看，对于大多数国内企业，不应追求完美的业务流程重组，一步到位 ，而应该采用业务流程改善策略，也就是“先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革 ，持续改善”的策略。而很多希望“脱胎换骨，流程再造”的案例，最后大都“胎死腹中 ，不了了之”。企业的变革是一个漫长的过程，一个企业要进行大规模变革需要做充足的准 备，比如人力资源、产品开发、策略、伙伴、财务等等，在特定的外部条件及内部准备成熟 时 ，变革会增加成功的机会。当然，在企业中，常常不会给一个领导人很长的时间来证明自己 变革的成功。因此，在变革的早期，迅速取得一些局部的成效，对把变革继续推行下去至关 重 要。在这里，很重要的一点是慎重选择你的第一个目标，一场变革可能涉及几十个项目 ，领导人应根据难易程度、需要的时间精力、成果的明确有效等许多方面做出权衡，从而迅 速取得“首战告捷”，否则可能身陷变革泥潭，骑虎难下。的确，《变革之心》的作者约翰 ？科特也特别强调“创造短期成效”的好处：第一，对于领导者提供必要的反馈，使他们能 更清 晰地认识自己的愿景和战略；第二，使参与者得到激励；第三，使旁观者对变革产生信心， 并投入进来；第四，使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。
关于这几点，请回顾我在第六章中已经谈过的内容。
第八章 日新又新不断改进
“日新又新”不是不要创新、变革，而是通过日积月累不断改变实现进步，从而达到创新的 目 的 。研究海尔，有种非常有意思的现象，海尔在产品、企业文化上总是在不断变化。十几年时 间，公司的名称从青岛电器厂、青岛电冰箱厂、利勃海尔，再改名为海尔。有许多媒体朋友 对我说，海尔每年都要在主要产品上出新点子，变新花样，甚至“创造”出空调“光触媒” 之类的新名词，取悦消费者。
在海尔历史上也有突变。如历史上的两大著名案例：一是砸冰箱与破旧观念，建立全新 的质量意识；二是海尔文化激活“休克鱼”。张瑞敏正是通过这两件不同的事件，促进企业 改变，并通过不断改变，达到企业变革的目的的。
万向企业也是如此。从最开始修理拖拉机，到生产汽车万向节，经历了大约二十年时间。
改变的方式有两种：一种是革命，一种是改良。
革命和改良都是一种创新。企业需要不断改变，这样它才有活力。一个能不断奉献新意的人 会觉得自己充满活力和有着旺盛的生命力，对一个企业来说也同样如此。企业要生存和发展 就必须有活力，而改变可以说是企业充满活力的灵魂。
在中国，传统中的老字号（所谓“百年老店”）之所以缺乏市场竞争力，剔除政治和社会 的因素之外，“不改变”是他们的死结。不改变，是不会“日新又新”的，如，几百年不变 的所 谓“古方”（同仁堂），不变的制鞋、制袜（内联陞）等等。2003年6月，有三百年历史的著名 老 店“王麻子剪刀”黯然地宣布破产。对此，我既不感到奇怪，也不感到惋惜：社会已经 到了今天，“王麻子剪刀”如果没有新的产品奉献给消费者，还有什么存在的理由？看看遍 布市场甚至地摊的真假瑞士军刀和各种家用厨房套刀，就不难理解“王麻子剪刀”的破产了 。 2000年，我在美国正赶上美国总统大选，作为民主党代表的克林顿总统使美国有连续十 年的经济增长，从我们的政治观上讲，民主党候选人、副总统戈尔当然应该当选。但美国人 不这样看，一位美国朋友对我说，不能总是一家干，要换换试试。结果也证明，2001年上 台的是共和党候选人小布什。
这就是美国的政治，在变化中求得进步。
在一片死气沉沉的景象中，企业是不会有前途的，而一些具有划时代意义的改变和进步 ，是企业经营的必胜之路。
福特汽车公司于1913年创造并首先采用流水线作业，使大批量生产得以实现，生产成本大大 下降。由于“T”型车的生产和热销，使它一跃成为汽车工业的世界巨头。但是，福特第一 次 败走麦城也在这里。在福特位居汽车工业的龙头老大地位时，它的对手们（29家汽车公 司）联合起来向它展开进攻。它们在内部推行专业化、制度化管理的同时，采用了多品牌、 多品种的产品特色化策略，先后推出多款车型。但亨利？福特根本不以为然，每次通用 汽车 公司推出一个新型号，福特就以降价来应对。从1920～1924年，共降价八次，长期的降价 经营使福特公司利润率已经很低，在继续降价余地很小的情况下，T型福特车走到了尽头， 进入长期亏损的阶段。
眼看着通用汽车一点一点地蚕食福特的汽车市场，福特公司内许多人都非常着急，希望亨利 ？福特能够及时调整策略，按顾客需求改进生产，重新设计产品，但是这些合理建议都遭到 老福特的拒绝。实际上，按当时福特汽车公司的雄厚基础，要回应通用等竞争者的挑战并非 难事，只需在生产流程、组织设计、产品观念做相应的调整，就可以继续保持老大的地位。 但是，这对于把流水线视为最高理想境界的亨利？福特来说，是绝对不愿意看到的。亨利？ 福特的理念是在产品的制造环节上追求最高效率，面对出现的多样化问题，他只寄希望在现 在固定的框架下去解决。为此，福特拒绝了一切试图改善T型车的建议。
此后近三十年中，任何对福特车型提改革建议的人都在福特石墙一样的顽固面前碰了壁。 其结果是福特车的销售额不断下降，福特帝国不断崩塌，有才华的人们纷纷离去。到1946年 ，福特公司的亏损已达到每月1000万美元。
麦当劳在经营方式上的改变，是由公司创始人克罗克于20世纪50年代起推广标准的快餐服务 开始的。这改变了几代人的饮食文化，引导了餐饮业的革命。微软公司在产品开发上持续改 变 ，不 断推出的“视窗”系列电脑软件，变革着人们的工作方式、学习方式和生活方式，从而成为 通往“未来之路”上的领先快车，也赚取着巨额利润。
“日新又新”是在企业经营上的适应。
我们总在说，世界上没有永远的产品也没有永远的市场，正是这“两个没有”，才迫使企 业不断改变、不断进步。
宝洁公司是世界上第一家提供“800消费者免费服务电话”的消费产品公司。宝洁公司回复 顾客的每一个电话，并把每个月的电话内容记录下来，以便于提到会议上去讲。知其详情的 人 指出，该公司改良产品的构想，主要源于这个“800消费者免费服务电话”。同样，凡是能 改变已有资源创造财富的潜力的行为就是创新行为。
我长期工作在COSCO，这是一家从事国际运输的公司，在中国市场上排名第一、 全 球排名第三。世界海运是个已经发展了五百年、比较成熟的行业，如果没有新的技术注入， 由 于公路、航空运输的发展，这个行业肯定要逐步走向萎缩。上个世纪中期，美国人发明了集 装箱运输。集装箱运输就是将卡车车身从轮子上卸下来，放置于货运轮船上，其实，这个点 子并没有多少新的技术含量在里面。这个“创新”——集装箱——根本不是脱胎于科技， 而只是根源于一种将“货运轮船”视为物料装卸设备而非“船”的新概念，这个要领意味着 真 正重要的是使在港口停泊的时间尽可�