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第一部分：迈向亚洲进驻日本（2）
最令大多数外国人意外的是，日本人讲的是……日语，而几乎不说英语。地铁站、火车站、路牌（若有的话）、交通标志等等，在东京及日本其他大城市里均已尽可能加上英文翻译，不过各大小商店的里里外外仍然以日文标示，其书写系统实在复杂到令人却步，混杂着汉字及片假名、平假名。到商店里试着分辨去污剂和漂白水吧！
语言也是一道障碍。自己听不懂别人说的话，别人也听不懂自己所说的话，我们陷入事事都要仰赖别人的处境，过去在巴西、美国或在法国，从没有过这样的经验。因为我们会说当地的语言，知道该怎么到目的地，怎样开车等。刚到日本，觉得处处受到限制，因为做什么事都要靠别人。想要和别人沟通，得透过翻译；想去某个地方，得有个司机载你去。文化不同，生活习惯也不同，你又变成事事得依赖别人。这就是为什么大人比小孩更难以适应，因为小孩子本来就习惯事事依赖别人；小孩子看到的是亲切、微笑、安全感等，然而大人却觉得自己像是退化了，陷入事事得靠别人的处境，这是他们自脱离童年以后便不曾有过的经验。
时间一久，人们终会整理出属于自己的一套应对之道，借着学习一些简易生活日语以应生活所需。东京终究是一座治安极好、环境整洁的大城市，其大众交通系统的高效率在世界上是数一数二的。汽车、自行车和行人在这里共存的和谐程度之高，令人意外。路上的日本人随时准备好对你伸出援手，即使这样的援助往往因为语言的隔阂及地形的复杂性，并不是那么有效果！
现在，我的小孩非常高兴在日本生活。他们交了许多朋友，也喜欢这里良好的治安，即使晚上也可以放心地外出。丽塔也认识了许多人，她已经找到了自己的生活步调，还组织了桥牌社团，教大家打桥牌，也打打网球。她认识的朋友里面有日本人、法国人，还有美国人。这占据了她不少时间，现在的日子过得非常开心。
只要把对我们而言依旧很难的语言摆到一旁，就会发现日本文化虽然很不一样，但已经是我们生活中的一部分了。这个国家已经对我们全家产生了影响，现在每当我们离开东京，到其他国家去，总会觉得当地人十分“粗俗”。我们的价值观已经改变，总觉得其他地方的街道太肮脏，居民给人的压迫感太重，这就足以证明我们对外界的看法正在改变。
所有在日本的驻外人员都有相似的经验，只要他们在日本住得稍微久一点，保证在返国时会经历第二次“文化震撼”。
在过去的职场上，戈恩当然和日本人打过交道，特别是在美国时，因为所有日本主要车厂从２０世纪８０年代起便开始在美国生产部分车辆。在美国设厂（通常是在还未受到ＡＦＬ－ＣＩＯ工会组织影响的南部各州）主要有两个原因：因应１９８５年９月的市场协议（Ｐｌａｚａ Ｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎ）后日元对美元升值的必然局面，以确保其产品的收益；并躲避华盛顿当局因为美国三大车厂施压，而经常提出的贸易制裁警告。藉由在亚拉巴马、田纳西及肯塔基等州所创造的数千个就业机会，丰田、日产、本田及三菱汽车努力让人忘却他们正在蚕食美国同业的市场。
可以说在来到日产之前，我就已经很了解日本人了。
在美国替米其林工作的时候，手上就有丰田、本田及日产这三个客户。我们那时卖配备轮胎给他们，而根据当时的实地观察，即可知道无法将日本车厂笼统地归为一类。就丰田、本田及日产三家厂商的风格来比较，可以轻易分别出三家各有不同风格；这并非是要把日本车厂比拟作“日本人”，只是要说明，我们和不同人一起工作时，采用的方式完全不一样。
本田汽车后来到美国寻求它在日本市场上所欠缺的生存空间（甚至势力庞大的通产省都反对这家摩托车厂投入汽车制造），而不愿屈服在日本国内偏见之下。
本田是一家非常讲究技术的企业，他们迅速地采用米其林轮胎，作为进军美国市场的配备轮胎。至于丰田，米其林则花了十年的时间，总算获得了他们的认可。本田当时曾提供了一辆原型车，所有的轮胎都必须和该原型车兼容才行，本田的工程师团队和米其林的工程师团队之间为此激辩不已。后来本田从日本召来了一位试车手，由他仲裁；他不断驾驶配备上不同轮胎的原型车，故意不去看轮胎型号，只凭感觉决定，然后说：“我要的是这组轮胎。”于是一场争辩落幕了。务实、技术至上、对专家言必恭听，本田汽车呈现了对品牌的包容性，但同时在议价方面十分难缠。
第一部分：迈向亚洲进驻日本（3）
丰田又是另一番景象。掌握了日本国内百分之四十的市场，稳居龙头老大的地位，这一家来自名古屋的企业对自己很有自信，也不随别人的脚步起舞，任何决策必定三思（其跨足海外市场的时间晚于日产及本田），丰田处事的风格就像一部压路机一样平缓。其丰沛的资金至２００２年时已经累计超过了二百亿美元，使外界也献上了“丰田银行”的别称。虽然企业的创办家族仅掌握了极有限的股权（不到百分之二），但仍持续掌控经营方向并握有多席主要董事的席位。在二十世纪末时，其董事长为人称“皇帝”的丰田章一郎（Ｓｈｏｉｃｈｉｒｏ Ｔｏｙｏｄａ）。
和丰田合作是和一群总是刻意保持距离的人打交道。他们总是散发一股高高在上的气息，将世界分为两半，一半是他们内部的体制，另一半是外界他人。
日产呢？在拓展海外市场的脚步上，这家来自银座的企业一直扮演着先驱者的角色：以Ｄａｔｓｕｎ品牌价廉却耐用的汽车成为首家打入美国市场的日本车厂；第一家在美国设置装配工厂的日本车厂，地点在田纳西州的士麦纳；也是第一家在欧洲设置生产线的日本车厂，在英国东北部海岸的桑德兰设置标杆工厂。
夹在本田与丰田之间的日产汽车，形象则有些模糊。日产其实也具备顶尖的技术。我在美国时曾开过Ｃｉｍａ，那真是一辆令人印象深刻的车子；也试过３００ＺＸ，也是一辆顶尖的车子；除此之外，也看过一些既没车头又没有车尾的“玩意儿”在路上滚动。日产汽车那时的特质让人有些困惑，给人一种大杂烩的感觉，似乎没有很明确的方向。那时我们和两家风格迥异及一家较无明显特色，一共三家日本车厂合作，在这种情况下，很难理解怎么有人能将日本汽车工业界视为一个整体来讨论。
但仍有一些共通点存在：对技术的追求、对掌握工艺流程的专注精神及对品质的敏感度。
日本人真是非常小心谨慎，只要他们一得知我们在生产过程中出了意外，就会立刻要求看机器，并了解当时的情况。对于事情观察入微的程度实在无人能出其右。他们会到橡胶挤压机后方看你如何抽出橡胶，温度控制在几度，以便了解这是否是问题的症结，反观美国车厂从来不会主动了解这些问题。
确实，日本人在２０世纪的最后三十年里，在汽车工业史上留下了不可磨灭的一页。传奇性工程师——大野耐一（Ｔａｉｃｈｉ Ｏｈｎｏ）——率先实际应用的“丰田产能系统”（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ）是一项划时代的生产制度：由观察一座美国超市的运作而来的灵感，用意在完全杜绝原料、时间及空间等各方面的浪费，对广大的制造产业起了重大影响。于是演变出“精实生产”，这套生产方式首先被日本国内的竞争对手仿效，而后一再被世界各大车厂重制改良，并获得实质的成效，最后则由麻省理工学院的学者归纳出一套理论：以机器改变世界。
日本人身体力行，而麻省理工学院的学者建构了理论，大致上就是这么一回事。日本人对于创造理论并不在行，他们的长处在于：从实际简便的观察中，设法找出解决方案。我在日本没有看过太多理论性的试验。
在１９９９年４月，自签约结盟之后，戈恩首度来到位于银座的日产汽车总部，他那时还是不折不扣的“局外人”：一个在日本的外国人，有自己的交友圈、自己的喜好及成见。
日产是一家十足东京风格的企业，自创立以来一直与日本政坛保持良好关系。公司坐落于银座闹区，位在素有东京香榭丽舍大道之称的热闹商业大街与筑地渔市场（另一个日本商业重镇所在地）之间。公司的总部设置在两栋不起眼的老旧建筑物里，比较新的一栋即是董事会办公处，同时还设有一间在日本颇富盛名的歌舞伎剧场。
在我开始日产汽车第一天的行程之前，已经事先传一份列表，上头记载我想看的事物、想见的人，一切都已打点妥当。一早，司机便到饭店来接我去公司，我现在用的办公室在那时还是义一总裁的办公室，所以我先被安置在临时用一间大会议室改装的办公室里。刚到的时候，只带了一只待修的破公文包。
第一部分：迈向亚洲进驻日本（4）
办公室的色调很暗：一张深色木制办公桌孤零零地摆在偌大空间的中央，桌上有一台计算机，沿着隔板墙壁有一排大大的、上头放着花边布垫的沙发椅，若干昂贵而十分有品味的陶瓷器皿，墙上是一片有点褪了色的鹅黄色日本画布。简言之，就是典型的日本年长（很少是年轻的！）男性的风格（从不会是女性风格！），这就是“日本企业”的主流装潢风格。
我第一个碰见的人从总务处来，主要是解决一些例行手续：名牌、电话号码等。我非常幸运能很快见到被派来当我助理的高桥小姐（Ｍｉｙｕｋｉ Ｔａｋａｈａｓｈｉ），她是个非常聪明、充满活力、落落大方的女孩子，对日产非常熟悉，曾经在欧洲待过，主要是在荷兰，当时在日产的北美部门工作。之前，她从未作过类似主管助理的工作，但她确实帮了我很多忙。我的工作团队成员虽是一个一个陆续加入，但是过程算是相当快而且相当自然，没有任何不协调之处。
另外还有一个例子说明戈恩必须跨越的文化鸿沟。为了能快速到达顶楼的办公室，日产的高级主管有一部专用电梯，这部电梯就隐藏在大厅正门旁边的墙壁凹处。有一次，戈恩正准备带着高桥小姐一起搭乘该部电梯，却见她在电梯门正要关闭的一刹那又从门缝钻出去，原来该部电梯是禁止基层员工搭乘的！在日本企业里诸如此类与阶级制度相关的规矩多得不胜枚举。这种偶发事件不必说，自然是不会再发生了。
我刚到的时候，人事部同仁们第一个反应是好奇。他们已经在报纸上读过了许多关于我的报导；早在我到日产之前，各家新闻媒体已经把我大肆宣传了一番，说我是“成本