《不能让下属知道的 作者:白兰》

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不能让下属知道的 作者:白兰- 第7节


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  工作就意味着责任。在这个世界上,没有不需承担责任的工作,相反,你的职位越高、权利越大,你肩负的责任就越重。责任是简单而无价的。领导者在工作上,应该明示“万一发生什么事的时候,由我负全责”。“责任由我扛下,所以照我说的去做”,这样明确指示部下的话,如果没有特别的反对理由,部下都会按照上司的指示行动。因为自己行动的责任在上司身上,部下会像组织的一员,或像齿轮一样,基于自己的职责,付诸行动。据说美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个小牌子,上面写着:book of stop here(问题到此为止)。他桌子上是否有这样一个牌子,我不能去求证,但我想告诉大家的是,这就是责任。如果在工作中,对待下属,对待每一件事都是“book of stop here”,我敢说,这样的企业将让所有人为之震惊,这样的领导将赢得足够的尊敬和荣誉。
  千万不要自以为是而忘记了自己的责任。对于这样的领导者,巴顿将军的名言是:“自以为了不起的人一文不值。遇到这样的军官,我会马上调换他的职务。每个人都必须心甘情愿为完成
  任务而献身。”巴顿强调的是,在作战中每个人不论军官还是士兵,尤其是军官都应付出,要到最需要你的地方去,做你必须做的事情,而不能忘记自己的责任,领导者更应以身作则,肩负最重大的责任。千万不要利用自己的功绩或手中的权利来掩饰错误,从而忘却自己应承担的责任。
  詹姆斯?麦迪逊独具慧眼,在美国的《联邦主义者文集》第63节中给“责任”作了明确的界定:责任必须限定在责任承担者的能力范围之内才合乎情理,而且必须与这种能力的有效运用程度相关。由此,成熟的人完全具有承担责任的能力。工作中,会有领导习惯用“发生了错误”这种被动的语态来逃避谴责和责任。对于责任,领导者并没有主动去承担,而对于能够获得巨大利益的好事,邀功领赏着不乏其人,这时领导也会表现成领头羊。以上的种种行为归根到底,我们要为塑造自我而负责。
  每个国家,每个人的能力与其他国家的个人相比,并没有太大的差异,但为什么有些国家的企业可以急速发展,有的却表现得萎靡不振,关键主要来自于组织力量。所谓组织力,在心理学上,是来自对组织的集结力与自我齿轮化。不管怎样优秀的人聚在一起,如果各自为政的话,组织的力量就会减半。
  组织力量的大小,取决于成员齿轮化的程度,成员头脑切换顺畅的企业,自然有组织力。因此,组织的领导者在工作上,应该明示“万一发生什么事的时候,由我负全责”。只是,当部下都变成齿轮时,万一领导者的方向错误,那事情就会变得不可收拾,这一点必须要多加注意。还有,重要的是,即使是身为部下,有时也要睁开眼睛,以自己的基准检查确认集团方向。虽然彻底齿轮化的组织会很有力量,也很有心拼命努力为公司工作,但有时也会发生大家一起摔落的不可收拾情形。这些可能出现的问题都要考虑。
  但是无论什么样的企业,负责任的领导是勇于承担的领导,他们把握自己的行为,做自我的主宰。同时也主宰了这些活泼的下属们。
  (七)知己知彼的前提是先了解自己
  要感谢下属补足了自己的缺点。与和自己不同典型的下属交流,可以增加思考的多样性,丰富自己的创造力。自己的缺点是通过了解得来的,首先要了解自己。
  领导者需要了解他们自己的个性品质,了解他们自身,这种观念似乎正在企业中广泛流传。其倡导者之一卡文柯什曼先
  生乃是“Leadersource”的创始人兼执行总裁,同时他还是《领导能力来自自身内部》的作者。柯什曼先生认为,领导能力源自于一个人的个性品质,而不是通过外部的学识就能获得的。能够正视自身优点和缺点的人拥有被柯什曼称作“真诚”的品质,“而这正是一个好领导者的关键所在!”他说到。 他认为敢于自我剖析,从而完善自我是领导者的重要品质。领导只有认识到自身在某些领域存在的不足,才会“不耻下问”。“只有那些不拘泥于自己套路的人才能管理好一个公司。”他说。
  前任“常规电力”公司总裁杰克威尔士先生就是这样的一个领导。“如果看看他在八十年代和九十年代的所作所为,你会发现他犯过上千个错误。”梅伯瑞先生说,“但他从不会犯两个同样的错误。这就是他的财富!每当他谈到自己时,他会说自己并不是天才。可他能在和人们的不断接触、和下属聊天、和加油站的工人闲谈中知道一切。”
  对于认识自己的不足,也和领导者本身的性格有很大的关系。这同样适用在商业场合和在办公室处理人际关系。在性格上,个性相合、有默契,或对彼此有好感的,大多是性格相似的人,如果在性格上不相似的话,常会有交往不顺的情形。例如,一方是个性内向的,另一方则是外向好动的,或者一方是神经质的,另一方是迟钝的时候,即使勉为其难一起工作,彼此也会感到情绪不佳,很难产生好感。但也有正因为彼此性格不同,反而相处得很好的例子。例如,一方个性活泼,不断向前冲刺,发动攻击的人,另一方是个性认真,可以担任补给、稳住防线的人。或者是,一方是天马行空的点子王,另一方是稳健踏实的执行者。个性不同的双方,因为互补彼此之间的缺陷,所以可以彼此契合。只是,要与个性不同的人心灵沟通,是件很难的事。要与这样互补关系的人维持善意关系,如果不相互尊重对方的个性与特质的话,关系就无法维持长久。正因为如此,想要成为一个优秀的领导者,就应该要感谢部属的性格补足了自己的缺点。与和自己不同典型的下属交流,可以增加思考的多样性,丰富自己的创造力。所以,必须要有接受的宽容态度与宽阔的心胸。
  另外,自己的不足有些是个人的小毛病,现在就举个小例子来说明。
  比如口头禅,身处职场,你肯定会从同事口中听到些反感的口头禅,这些口头禅可能影响到你的心情,干扰你客观的判断,甚至会阻碍你实施理智的对策,所以你必
  须简单、果断地处理好,不要为此浪费过多的时间和精力。最好的办法就是对她的口头禅不理睬、不应答,她得不到你的任何回应后,自然就会闭上嘴巴。对付那些爱靠口头禅来套近乎的同事,你要意志坚定、保持冷静,千万别让他牵着你的鼻子走。如果感觉他想从你身上获得利益,定要千方百计地阻止他,不要让他得逞。
  我们现在来分析一下口头禅的含义,这有利于帮助你了解你的下属的性格。
  “说真的”“老实说”“的确”“不骗你”――说这种口头禅的人有一种担心对方误解自己的心理,性格急躁,内心常有不平。“应该”“必须”“必定会”“一定要”――这种人自信心极强,很理智,为人冷静,自认为能够将对方说服,令对方相信。但当“应该”说得过多时,反而说明他有动摇心理。“听说”“据说”“听人讲”――用这些口头禅,是为了给自己留有余地。这种人的见识虽广,决断力却不够。很多处事圆滑的人,易用此类口头禅。“可能是吧”“或许是吧”“大概是吧”――说这种口头禅的人,自我防卫甚强,不会将内心的想法完全暴露出来。在处事待人方面冷静,所以,工作和人事关系都不错。这种口头禅也有以退为进的含义。事情一旦明朗,他们会说:“我早估计到这一点。”“啊”“呀”“这个”“嗯”――当一个人词汇少,或是思维慢时,会在说话时利用他们作为间歇。因此,有这种口头禅的人,反应是较迟钝的。但也会有骄傲的人使用这种口头禅――怕说错话,需要点间歇来思考。
  这样,从自身就刻意的注意一下,就会避免一些问题,同样的,作为上司,还要注意其他自身的一些特有的小毛病,才可能更多的得到下属的拥护。
  (八)时常盘点工作的效率
  作为上司,要时常盘店和总结自己的工作效率,这是令自己保持敏锐和高效的有效反省。一般,会出现的效率低下的几个表现通常是:
  1、 缺乏工作热情。缺乏工作热情主要是因为一般管理者都在一个岗位上呆了很长时间,已经失去了工作新鲜感,每天只是重复以前的工作过程,进行简单处理,基本可以应付,如果没有前瞻意识,没有人推动的话,是无须多动脑筋的,因此缺乏工作动力,缺乏热情。
  2、 工作态度有所转变。在当上管理者之前,为了获得公司领导的赏识,获得职位的提升,他们一般都工作努力,态度认真。当真的坐上那个
  位子之后,他们的工作态度开始慢慢转变,因为职位来之不易,因为曾经努力付出过,所以一般都采取了明哲保身的态度,慢慢从前台转到了幕后,相应地给工作的顺利开展和有效推动带来了一定的麻烦。
  3、 管理层的责任感减弱。由于工作态度的转变,一般管理者的责任感就显得弱了一点,一般都会把责任化于无形或直接推给他人,管理者之间、部门之间互相推诿,出现责任问题的时候惟恐避之不及,因怕担责任,有些可做可不做的工作一般不做,可以协助解决的事情故意找借口推脱,对这些方面你是不是有一种似曾相识的感觉?是不是很熟悉啊?我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人,这样一些事情。这些工作表现直接造成了工作效率的低下,工作热情的降低,谁会愿意为不负责任的领导卖命?谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境中努力工作?这种状况只能制造怨言和混乱。
  4、 观念跟不上。在这个一切以市场为中心的时代,还有一些管理者在等着别人分配任务,没有任务,没有安排,宁可等待也不愿意多做一点工作,我想,这恐怕是管理层绩效低下的最重要的原因所在。没有很好地理解市场的概念,没有充分估计到市场竞争的残酷,缺乏市场意识。没有超越市场,主动出击,而是被动接收,被动应付。
  5、 缺乏必要的敬业精神。作为企业的管理者在充分享受职权、职位带来的收益的同时,也愿意付出,但给人的感觉总是缺乏一点敬业精神,缺乏奉献意识,更多是关注了自己的利益得失,而没有考虑过自己身上担负的责任,没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响,低估了自己的影响力。甚至有些企业的管理者搞利益集团、政治斗争。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力,限制了企业的发展。
  6、 管理层没有共同目标。企业的高层没有为企业建立良好的企业文化,没有明确的远景规划和战略目标,只是跟着走,所以无法形成核心动力,大家不知道自己到底要做什么,到底怎么做才好,这也在一定程度上限制了管理层能力的发挥,没有共同一致的目标,就谈不上凝聚力和向心力,力量只能在内耗中慢慢弱化。
  7、 能力问题。由于观念和学习跟不上,一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减,渐渐落后于时代的发展,落后于公司的成长速度,甚至被自己的员工
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