rispinPorterBogusky广告公司的成功部分是由于它们的领导人的远见卓识，他们不畏惧新事物，积极尝试采用全新的方法解决客户的问题。
这些前途光明的广告公司决意不要像过去半个世纪中麦迪逊大道上多个伟大公司那样由于组织僵化而最终垮下去，它们中包括DancerFitzgeraldSample；WellsRichGreene；Compton；Lintas；JordanCaseMcGrath；BozellJacobsKenyon&Eckhardet；Benton&Bowles；HarperNeedhamStears；DoyleDaneBernbach；Chiat/Day还有现在的艾耶和达美高。
重新审视媒体
广告公司传统的媒体焦点已不能满足客户的要求，如果这一点我说的没错的话，那么毫无疑问巨大的变化即将发生。唯一的问题就是如何定义变化――并且拿出达到旧有目的的新方法，同时又不至于将广告业传统的竹竿丢到垃圾堆里。
这本书还要向任何安于现状的人发起挑战。书中的看法，除了一些明确表明是引用别人的说法，其他都是我本人的观点，希望能引起大家的兴趣或者能给大家带来某些启示。这些观点有可能是错误的，但我们必须做点什么。目前这种功能紊乱的架构不能再继续下去。盈利所遇到的越来越多的障碍迫切需要新的方法应运而生。
正如我在第一部分中讨论的那样，不考虑媒体的方法是广告公司成功的关键。毫无疑问广告公司需要经历一段非常困难的过程，因为客户已经习惯了一旦拿出15％的佣金就可以一次性得到多种服务。客户没有耐心听广告公司发牢骚，犹豫不决。那些精于创意或是拥有其他特色的广告公司能够通过它们的服务收取奖金，但这并不会取得最后的成功。只有那些经营范围广泛、沟通手段新颖的广告公司才更有可能最终取胜。否则，客户将进一步分散它们的支出，为营销沟通过程的每一方面都雇用最好的专家，而这会令广告公司扮演俗气的中间人的角色，而不是以创造者的形象出现。
几年前，也就是在上个世纪90年代初，我去拜访一个跨国集团子公司的经理，想听听他对于因特网的看法。这位经理的办公桌上就摆着一台电脑――但他需要助手帮忙才能上网。当我们开始讨论复杂的数字行销时，他不得不打电话给主管那个领域的副经理，让他来回答我的问题。他要带领他的公司走向未来，但我们的谈话却不时被母公司的经理打来的电话打断，比起建立新的收入来源，他更关心的是如何削减开支。我拜访的客人和他的老板对新媒体都不是很感兴趣，因为他们觉得新媒体对于解决他们存在的问题根本帮不上忙。他们承认因特网是充满前景的的媒体，但他们希望在他们退休后因特网的力量再显现出来。
2000年和2001年通过因特网进行广告的模式遭受重创，这些经理们毫无疑问松了口气。那些依靠电视和报纸杂志的公司证明了他们的英名决策。而与此同时，因特网的应用则继续普及。现在我们看到宽带正被引入家庭和办公室，这使得内容设计师可以以每秒30帧的速度发送全动视频，再不用等待漫长的下载，也无须通过电视或荧屏――所有这一切通过电脑就可以完成了。因特网的前景还是美好的――只不过投资建设因特网基础设施的资本市场需要冷静一下来设计出一种更为现实、能带来更大回报的模式。
今天我们可以通过电脑投放如电视广告一样的动态的品牌信息，除此之外，还可以实现观众与发布品牌信息的人之间的互动。另一方面，消费者变得越来越没有耐心，他们在采访中说他们不想再看广告了，因为他们发现广告既恼人又不可靠，还要求网上的信息要免费（甚至说还不能有广告），这就让人不得不思考将来谁来为网上的信息买单。
新的模式还是要最终出现的。因特网不会永远是免费的午餐，因为内容的创作不是免费的。但这不意味着电视广告和静态的平面媒体广告要保持现在的样子。现在的发展方向是消费者可以选择他想看的任何形式的广告，看到广告就要获得一定量的内容，而这一切都要更加透明，就像今天的报纸、杂志和广播电视中的广告那样。广告公司的模式也必须改变，以抓住由新媒体和新需求带来的契机。所谓的新需求就是现在客户和消费者都要求广告信息更及时、更切题。这些问题将在第五章详细展开讨论。
不这样做会有什么惩罚吗？
“如果广告公司不做出改变又会怎样呢？”多伊尔·戴恩·伯恩巴克（DDB）广告公司的总经理凯思·瑞哈德（KeithReinhard）曾经这样问道，“当一切都成了内容，下一代的TiVo（屏蔽电视广告的产品）用起来将会像手机一样方便，而我们的工作也显得多余。因此人们将会完全不去理睬广告。”
“一旦一个品牌已基本树立起来，那么下一步需要的就是一个里奥纳多·波恩斯坦，他对所有乐器都了如指掌，知道该什么时候拿出定音鼓，什么时候进行直接行销，什么时候该低音鼓上场，什么时候进行公关，这样的人物我们现在还没有。”
用假蝇钓鱼最重要的就是行动优雅，抛线精准。就让我们从钓鱼开始，看看我们能否为将来创造一个更加合理的广告公司管理架构。
第一部分 广告公司的构架第一章 广告公司的架构：开个好头
有一种假蝇就像是转到后来的板球，越来越慢，越来越慢，好像随时就要停下来……。有翼的湿假蝇，这种曾经风行一时、鳟鱼钓鱼者鱼饵书中最主要的材料已经失去了它往日的辉煌。
罗杰·摩纳德
《我的这条河》
这本书要讨论的是如何构建一个成功的广告公司。这其中有几条给定的事实。首先，现代营销最基本的理论：使你的品牌与众不同。广告公司一开始就要创造出独特的企业文化，训练不同寻常的能力，使自己在同行中卓尔不群。否则广告公司很可能被客户所忽视。
即使“全方位服务”（fullservice）这一标志在当今的市场中也倍受质疑。年轻的广告公司无法提供上上下下各方面的专业服务。即使它能做到这点，又如何同那些做出同样承诺的更著名的公司相提并论呢？
如何才能使广告公司独具特色、更富竞争力呢？也许你可以从重整公司的组织架构入手。
大多数广告公司的内部结构就犹如罗杰摩纳德所说的那样，“像个转到后来的板球，”它建立在50多年前僵硬的、谷仓一样的部门设置的基础上。那时候“组织人”（OrganizationMan）正盛行一时，广告公司及它们的客户公司都建的像五角大楼一样——一切都老老实实的待在自己的位置。但此后客户公司的组织结构几经升级和现代化改制，而广告公司却没有任何改变。
在这种谷仓式的模式中，每个人都各司其职并需要向部门领导汇报。如果你是个媒体购买人，你就要坐在媒体部里。如果你是个创意人员，就要在创意部中待着。偶尔你会在会议室、饭厅或公司集体郊游时见到其他部门的人。而你真正作为团队一员参与一次营销活动筹划时是当所有人都吃同一个比萨盒里的比萨时；是当大家花上几个小时排练、修改营销活动策划时。
这一切都合理吗？难道广告公司不应该超越部门设置，不论官衔大小、资历高低、来自哪个部门都为实现一个特定目标而不断重新组建架构吗？难道它们不应该在设计、目标和商业模式上都展示一种开放的架构，这一架构足够包容，使得其中的每个人都感到是整个创意过程中同等重要的部分？
很显然，创意是不分好坏的。但在广告业，大家对要做的事情都先入为主，压力来自于要制作广告，而不一定是取得量上的结果。广告带来的结果非常短暂，因为除非在极少数情况下，实际上你不能测量广告对消费者行为到底有什么影响。著名的AaronBurr电视广告“你喝奶了吗？”（Gotmilk？）的确让人们想到吃过花生黄油三明治后喝杯牛奶再好不过了，但广告真的就增加牛奶的销售量了吗？这不好说。如果你问消费者他们为什么会购买一种产品，他们的答案通常不是“因为我昨晚在电视上看了个不错的广告”。而他们很可能会说，“因为我需要它并且我信赖这个品牌。”
最后，你的直觉会告诉你到底是什么原因。好的广告令人难忘，令目标群体为之动容，而这应该会提高销售量，提升消费者的品牌意识。那又如何设计出好的广告呢？这不是简简单单召集你的广告制作团队，然后对他们说，“伙计们，让我们好好搞一次电视宣传吧。”而是首先要有创意。
真正好的创意通常来源于开阔的思路。不要先确定好利用哪种媒体，或广告中要请哪位名人，或背景音乐要什么。先从创意开始。
这可能比你想的要更困难。尤其是现在的新环境是客户都在寻求如何通过非传统媒体传播一个创意。广告公司要想采用无特定媒体的方法，就迫切需要建立一个新的架构――一个打破部门模式的架构。首先，成熟的广告公司需要对其企业文化进行一次大清查，要重新激起员工的斗志，提高他们的职业素质。而且，每五年左右广告公司的合伙人就应该聚在一起，重新考虑他们现有的模式，问他们自己通常是咨询顾问会问到的问题，“如果你开这家公司你将如何设计公司的架构呢？”
如果答案不是“完全复制我们今天的架构”，那么你就有活干了。
重塑企业文化需要面对的第一个问题就是要明确公司的任务。你想让你的公司做什么？显然下一个问题就是：我们应该如何组织来最好地完成那项任务？广告业的一切好像都在抵制变化。三个月内企业文化就固化形成，有时甚至在公司成立的几周后就是如此。可能这么早确立企业文化可以很自然的让人们明确各自的角色并开始客户服务和创意设计等更重大的任务。然而我们要知道广告业是个无时无刻不在变化着的产业。广告公司需要每隔几年就进行改革以确保他们有能力制作出高品质的产品。
其实这个想法由来已久。随着80年代后期到90年代初期，加工企业开始经历萧条和市场脱节，人们开始呼唤“流程重组”。重组旨在研究构成一个高效的工厂或企业的流程及其组织架构。在1989…1990经济萧条期间，这个词意味着公司减员，大批工人失业。
事实上，如果实施正确的话，流程重组是个能极大增进公司活力的举措。有意思的是，整个广告业都在就这个主题召开各种各样的会议，但很少有公司认真施行过。
其中一个将其付诸实行的是总部位于匹兹堡的MARC广告公司。MARC敢于打破公司部门间的隔阂，经历了一段痛苦的全面的重组过程。后来MARC美国公司最高执行官托尼·布奇（TonyBucci）回忆起他在参加1992年美国广告公司协会年会时，顿悟到，“我们的公司一直在成长，但问题是我们收入增加的同时支出也在不断增加。�