够达到他的期待值，你就会减少很多麻烦。
第三部分：形势急转直下进行再教育 3
小题大做
有的上司有反应过激的倾向—似乎你的上司让你干的每一件事都已经逼近危险线了。他使得每一个人都烦躁不安，直到神经开始错乱。对于处在管理地位的人来说，这似乎是一种十分古怪的行为。他为什么非得这么干？人们怎样才能达到他的标准，又无需面对艰难的处境？
对于新手来说，要认识到你的上司并非超人。就像我们别的人一样，他有时候也会需要周围人群的一点信心保证，需要一点信任和安慰。他反应过激，经常是因为他太关注所有可能的消极后果。你可以通过持续地积极描述事情状况，指出你们还有的机会来给他一点自信。假以时日，你最终能够重新训练他，使他更为关注积极因素，而不是针对着消极因素穷追不舍。
比如说，你在一家汽车供应公司上班，你为顾客订购的一个零部件还没到货，你的上司烦得要命。你就可以安慰他说：“不要着急，头儿，这算不上什么大不了的。时间还早，我还可以打电话给我们的供货商，让他们把货和今天别的要发的货一起托船运，事儿就这么搞定了—我们也完成了任务。”接着，你可以列出其他的备选项目B、C、D等等，来进一步减少他的压力。“除此之外，头儿，就算我们今天拿不到货，我们明天也能拿到，客户顶多再多等一天。这又不是我们的错！万一发生最坏的情况，我大不了跑到镇子哪一边，我们的对手公司那里去（我恰好知道他们有这种存货），把部件买回来，然后卖给客户。我们是赚不了什么钱了，但起码客户还是很高兴的。你的上司现在看到问题还有好几种解决方案，变得不那么惊慌失措，而是更加自信有把握了。在两三回发生这类事之后，你开始把你的上司训练得开始相信你有能力控制自己的行为，他也能信任你，信赖你可以把事情做好。
稻草人战略
最后一点，是稻草人战略，即小题大做的对立面。如果你有这种心理，请转变你的思想。在哲学上，稻草人理论就是一个用来定义很容易被击倒的事物的专有名词。在这种背景下，原则是建立在你的上司自己创造的前提下，将这前提如此演绎，以至于甚至连他自己也开始质疑自己的立场。在汽车零件还没到的案例中，就可以如此运用稻草人战略：
噢，我的天啊，你意思是东西还没到？这可真是糟糕透顶！我们可能因此而失去这个客户！谁知道呢，如果这个零件是我们的客户为他们最好的顾客准备的，他们可真的会生气的。我们最不希望的就是他们开始向我们其他的客户说我们的坏话！你也知道的，我自己订了那个部件，我也有证据。我可不想为我们供应商干的事情顶罪。噢，我们的客户这回一定会勃然大怒的，我能感觉到这一点！而我要成为替罪羊了…
你的上司，看见你反应如此过激，现在倒会开始反过来安慰你。通常当小题大做夸大问题会招来相反后果时，稻草人战略却可以行得通。
如果你选择了正确的方式，训练你的上司可以变成一项很有趣的工程。好好计划—甚至告诉别人你正在计划干些什么。精确地找出你想在他身上改变的行为，把这些作为你的目标。记下你的进展。过一两个月，看看事情到底进行得怎么样了。你也许会为自己能对上司行为产生的巨大影响力而感到十分吃惊。
第三部分：形势急转直下坚持自己的立场 1
只要你的行为建立在一整套清晰明确、前后一致的道德标准之上，你就不会错。
许多年前，当我还在一家广告公司工作的时候，我们的一个银行业大客户曾经要求我们制作一张大的宣传地图，他们的顾客可以由此很容易地找到他们银行自动交易机的位置。我的上司，那位副总裁，告诉客户由于我正在忙于为他们制作一系列电视广告，他本人将亲自管理地图事宜。
几个星期后，在一次策划会上，我随意地问了上司一声，自动交易机项目进行地怎么样了。“正在建设中。”他向我保证。我点点头，尽管我在这个机构里没有看见任何“建设中”的迹象。我主动提出从他手里接手这个项目，但他断然向我保证，项目绝对不成问题，他有能力搞定这件事。又是两个星期过去了，我又一次向他提及自动交易机项目，他又一次向我保证，项目“正在建设中”。六个礼拜过去了，我也问过了很多遍，最后再也不过问了。
在客户最开始提出要求的两个月后，我们和银行的高级管理团队坐到一起，开了一个简短的例会。“自动交易机地图那件事怎么样了啊？”银行行长问我的副总裁。
副总裁很明显变得手忙脚乱，慌张狼狈。他完完全全把那个项目置之脑后了。“嗯，那个项目比我们预想的要更加费时间，”他说，而这只不过是疯狂地找一根救命稻草。他咕哝着，含糊不清地引了一些“战略性想法”的例子，然后转而向我求助：“告诉我，肖恩，项目进展如何？”
我现在完全明白他想让我说什么。他想让我肯定，尽管项目耽搁了，但实际上，还是处于“建设中”的。我面临着一个艰难的抉择。一方面，我可以成为一个很具有团队精神的人，与我的上司联手合作。另一方面，我也可以坚持我那“诚实是最好的政策”的原则。我选择了后者。
“我不能肯定，”我说。我觉得我的副总裁肺都快要气炸了。我能看出他内心恼怒到了极点
“你还记得有这么一个项目吗？”他问，又一次请求我帮助他。
我不顾一切地想用：“你意思是指那个在过去六个礼拜里，我一直不忘提醒你的项目？”来回敬他，然而相反的，我简单地回答：“是的，但是我没有参与这个项目。”
银行的市场部经理一直在翻看他从前记的笔记，这时插进来对我的副总裁说：“事实上，你自己说过你会负责这一块儿的。”
我的副总裁脸色一阵发绿，颜色很有趣。
当我们回到自己的公司里时，事情闹得越发不可收拾。副总裁气势汹汹地冲进我的办公室，开始激烈地长篇演说，内容不外乎有团队精神是多么的重要，我是怎样不理他的死活的之类。在我能回答之前，机构的管理指导缓步走进我的办公室，问究竟出了什么问题。听完到底发生了什么之后，他转向那个副总裁，很平静地告诉他：“我觉得我们可能得在我的办公室里谈一谈。”我从来都不知道他们之间到底谈了些什么，但我确实知道那天的余下时间，那个副总裁的青绿脸色变得比开头的更有趣。
在前文中，我曾提及一条重要的准则，即自己选择和魔鬼上司打什么样的战役。正如肯尼·罗杰在他那首名为《赌博者》的歌曲里唱的那样，“你从来不知道有什么能阻碍他们，有什么能让他们屈服。不知道什么时候该走开，什么时候该掉头就跑。”在这种情况下，我选择坚持自己的立场。那么这一次为什么也是这样呢？这不是我的魔鬼上司第一次做傻事了，但这却是我第一次选择坚持自己的立场。在这个例子中，理由是因为他要求我违背自己最基本的作人准则，这种准则即无论会有什么样的后果，绝对不要撒谎。
而那就是成功坚持自己立场的原则。只要你的行为是建立在一整套清晰明确、前后一致的道德标准之上，你就不会错。前后一致是至关重要的。还有一点也极为重要，那就是你的立场是建立在一系列高水准的标准上的，而你周围的人们也有同样的立场。如果你前后不一，或者你对个人价值的定义并不能被周围的人接受，那么所谓坚持自己的立场就没有什么意义了。
我记得曾经有一次参加过一个派对。男女主人都在门口热烈地欢迎人们的到来，接过客人的外套，把外套挂在墙上。当有一位穿着貂皮大衣的女人出现时，女主人冷淡地说：“你得自己把这大衣挂到墙上。我绝对不支持屠杀动物，取它们的皮做大衣穿。”大衣的主人，可想而知，变得很尴尬，觉得受到了冒犯。参加派对的其他人也觉得很不舒服。女主人选择了坚持自己的立场，但她的立场是建立在别人没有必要分享的个人价值观和个人信条的基础上的。就算那些同意她对于皮毛大衣看法的人也觉得在这种场合，这个时间，以这种态度来表达她的态度，这件事本身就是举止失当的。
在你确认你的立场与别人产生共鸣的时候，坚持你的立场。比方说，一个信奉东正教的犹太人礼貌地拒绝别人奉上的猪肉做的食品，这位犹太人的作法人们很容易接受。但是，如果还是那个犹太人，去了一家专营猪肉的餐馆，然后抱怨提供的食物，那么，事情就不一样了。人们可能会尊重一位不愿意为了工作而放弃陪伴家人的人，但是，如果某人利用那个理由，拒绝在下午五点下班后多工作半个钟头，帮助一个有了很大麻烦的同事，尤其是一个经常在别人需要时伸出援助之手的同事，人们就会对他的行为产生不理解。
第三部分：形势急转直下坚持自己的立场 2
积极的表述法
当你发现自己身处于某种适合坚持自己立场的境地，有一点很重要，即坚持立场也要采用一种有可能的最积极方式。想一想我和我的副总裁的例子。当我们坐在会议室里，所有客户的眼神都集中在我们身上，我本来很容易说：“你才是那个接受项目的人，而我一直提醒你注意这个项目，都提醒了六个礼拜了！”本来这种说法情况完全属实，但是这种遣词造句对他而言会使他感到万分尴尬。你可以这样婉拒一位让你为一个选美大赛当评委的提议：“不用了，无论如何谢谢你。我可不适合选美大赛。”或者可以这么说：“不，我不会担任这次比赛的裁判的。我认为选美大赛体现了性别歧视和对人的利用。”在这两种做法中，你都坚持了自己的立场，但是在第二个例子里，你就是在当面驳斥了。
如果你是一个素食主义者，在一次宴会上，有人递给你一碟用鸡尾酒配料制成的法兰克福红肠，你就可以礼貌地拒绝：“不用了，谢谢。我是一个素食主义者。”或者你可以说：“不，我觉得吃一种生物的肉是不道德的。”又一次，第二个选择又有令人尴尬之嫌，同时，也有可能得罪了主人。记住那句老话：“问题不在你说了些什么，而在于你怎么说的。”
坚持自己立场的一个好办法就是向上司提供他能接受的各种方案。比方说，如果你的上司某一天晚上要求你加班，但你有点私事，总需要回家为你的孩子们做晚饭，你就可以说：“唉，我不能工作到超过五点—我得回家为孩子们做饭—但是如果那会有帮助的话，我可以明天早晨早点上班。”你的上司得到的信息是，尽管你在一件对你来说很重要的事情上没有妥协，你仍然具有团队精神。
坚持你的立场，如果没有什么特殊的情况，这对于推广你的自身形象也有很大的帮助。就算这招不灵，你的魔鬼上司总是忽�