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所以，当你想和裴伦通话时，拿起电话就能立刻听到他的声音，而没有人会问：“你找谁？你找老板做什么？”当然了，裴伦因此所付出的代价是，不得不用更多的时间来和保险业务员、推销员谈话，但这一代价与创造出最佳的广告公司相比，就不值一提了。
事实上，那些生命力旺盛的公司，他们发展的真正动力，无一不是因为提供了适宜人才成长的环境。比如，惠普公司，他们的工作方式极为特殊，公司没有时刻表，不记考勤。员工可以从早上８点、９点或１０点上班，只要完成８小时工作即可。这样做，不只是为了让员工能按个人生活的需要来调整工作时间，更为重要的是还表达了对员工的信任。
正如惠普的创建人比尔·休利特所说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，并有所创造，只要给他们提供适合的环境，他们就能做得更好。所以惠普从不采用严密的军事组织方式，而是赋予全体员工以充分的自由，使每个员工按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，为达到公司的目标做出各自的贡献。”
别忽视公司内的创业家
无论哪种行业，对经营者来说，营造出让员工最具创造力的环境是非常重要的。否则，如果你破坏了他们在创造过程中自由的感觉以及神来之笔的创意对公司是一种损失，即使你让他们掌握再多的细节，仍是无济于事。
那些曾以自己的专业帮你成功的同事，之所以离开了公司，是因为他们不只为钱做事，更重要的是他们需要展示自己的空间，需要别人的认同与赞赏。如果你满足他们的需要，给他们展示自己的空间、认同他们、赞赏他们，他们十之八九会留下来。
芝加哥凯悦饭店清洁部的经理艾利，他在该饭店任现职已３年多了，工作很出色，把清洁部管理得井井有条，但因苦于没有机会升任饭店总管，便欲寻他途。很快，他就在废弃物再生公司找到一份很有发展空间的工作，然后回来向公司老板提出辞职意向书。该饭店的总裁基于爱才心理，为了饭店的经营，执意挽留艾利，竭力邀他主持一项减少旅馆垃圾的议案。艾利得到鼓励后，精神振奋，积极查阅有关资料，调查了解决垃圾存放和运输的实际情况，精心研究设计出一套最佳方案，工作干得非常出色，为饭店做出了较大贡献，进一步博得了老总的赏识。饭店总裁为了最大限度地发挥艾利的才能，干脆开设了一家废弃物处理咨询公司，任命他为公司经理。由于受到鼓励和信任，而且专长和才能得到了发挥，艾利的创造精神大大增强，安下心来踏踏实实地为公司效力。
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第34课：要懂得放手（2）
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所以，当你发现自己公司里有类似艾利这样的人物时，别忘了及时提供给他资金、设立能表现他专长的部门。因为让他独立主持一方，总比失去他、让他变成你公司的竞争对手好得多。
想必现在你已对“公司内的创业家”的概念不陌生了，美国第３６届总统詹森在描述他与美国第３１届总统胡弗的关系时，对“公司内的创业家”提出了一语中的的解释——虽然有点无奈，但我宁愿他在我的势力范围内为所欲为，而不愿让他到外边与我为敌。
詹森的话表明，如果你能发展领导风格，以肯定的方式表达你的观念，表达出你对下属的信任，并让下属放手去做你要他们做的事，他们自然会注意工作细节，技巧地完成艰巨的任务。
所以，管理的最高境界，就是像骑师薛麦克那样——他总是使用最轻的力道控制缰绳，马儿从来不知道他就骑在自己的背上。
◆无论哪种行业，对经营者来说，营造出让员工最具创造力的环境是非常重要的。否则，如果你破坏了他们在创造过程中自由的感觉以及神来之笔的创意，即使你让他们掌握再多的细节，仍是无济于事。
第３５课
钱能买到经验，经验能赚到钱
“如果失败教你成为一名幸存者，那么这种失败将使你终身受益。如果你是一名幸存者，不要让任何东西阻挡你美梦成真的步伐，使这种特殊经历成为自己的优势。”这句话是美国著名企业家德比·菲尔兹所说的。
或许你乍看之际会感到有点疑惑，这句话和上面的标题有什么关系？
关系可大了！看了下面这则案例，你自然就会明白。
美国某公司一位高级主管，由于工作严重失误给公司造成了３０００万美元的巨额损失。为此，这位主管心理非常紧张，不知道公司会怎样处理这件事。第二天，董事长把这位主管叫到办公室，通知他：
“你被调到底特律任销售主管（这是与其原职位同等重要的一个新职位）。马上收拾一下东西，准备就任吧。”
“为什么没有把我开除、降职？”这位主管非常惊讶地问道。
“若是那样做的话，我岂不是在你身上白花了３０００万美元的学费？”董事长平静地回答说。
这出人意料的一句激励话，使这位高级主管从心理上产生了巨大动力。很显然，这位董事长的出发点是：如果给他继续工作的机会，他的进取心和才智，加之这次的经验，可能超过未受过挫折的常人。换言之，董事长想将花３０００万美元买到的经验转化为更大额度的钞票。
后来，这位高级主管果然以惊人的毅力和智慧，为该公司做出了卓著的贡献。
这说明，金无足赤，人无完人。下属出现失误后，他本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去老板的信任。因为每一个作下属的都明白，老板对他失去信任将会意味着什么。
所以，在这种时候，管理者更应该信任他。比如，你可以与他一起研究出现失误的原因，以真诚而不是以上司对下属的态度提出改进建议。如此，能有效地激励下属继续进取，使其不致因过失或错误而丧气灰心，却步不前，而是激励他把经验转化为钞票。
◆“为什么没有把我开除、降职？”这位主管非常惊讶地问道。
“若是那样做的话，我岂不是在你身上白花了３０００万美元的学费？”董事长平静地回答说。其言下之意是想用主管身上的经验买回损失，事实上他也真的做到了。
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第36课：别害怕听到坏消息
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“我每天在工厂里实施走动式管理，因此，不用别人告诉我一句话，我就能学到一些新的事物，感受到工厂里的感觉、触觉及脉动。一句话也不用说吗？绝对不用。有如夫妻之间，不需要敲锣打鼓也能互通心意一样。”
上面这段话出自《追求卓越》一书。这一金科玉律说明：一个“能干的”经理人可以通过在工厂里四处走动，而比任何其他人更早知道好消息。
然而，一个“杰出的”的经理人总是比任何其他人先得到坏消息。当然了，没有人愿意听到坏消息，更没有人愿意承受坏消息，即便是惹祸者本人也总是企图遮掩事实的真相。有鉴于此，领导阶层的人必须鼓励坏消息的流动，否则，情形会变得更糟糕。
如果你认为正式、系统的沟通方式只能是从下往上，不能由上往下，那就大错特错了。你永远不要期待下属会主动把坏消息告诉你。假如真的出了问题，你的属下会在你知道之前，想方设法自行解决掉——他会把整个事情合理化，并消除自己的责任。待他向上级汇报时，很可能是“黑的”变成了“白的”。
实施漫游式管理
如果你想知道事实真相，就要开辟第二条沟通渠道——鼓励你的员工、客户，以非正式的方式告诉你坏消息。
我们不妨来看看被企业界誉为没有国界的“麦当劳帝国”的国王克罗克是怎样开辟第二沟通渠道的。克罗克责任心强，关心下属，更关心下属分公司的发展状况。如果你要找克罗克，不要到办公室里找他，而要到店里去找。因为克罗克不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“漫游管理”上，亲自下来检查工作，尽量得到第一手资料。
麦当劳公司曾有一段时间效益滑坡，面临严重亏损的危机。克罗克发现其中一个重要的原因是公司的各职能部门的经理摆官架、耍威风，习惯靠在舒适的椅背上指手划脚，从不走出办公室，把许多宝贵的时间浪费在抽烟和闲聊上。
于是，克罗克想出一个“奇招”，先让人将自己椅子的靠背锯掉，然后要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，并立即照办。一开始，大部分人都不理解克罗克的做法，但很快大家就悟出了他的一番“苦心”。这些本已习惯于躺在椅背上指手划脚的经理们纷纷走出办公室，深入基层。
坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的经营者，得到最好的企业情报的概率几乎为零。换言之，最好的企业情报绝不可能来自一篇报告或其他的二手资料，而来自于经营者与员工、客户面对面接触后的反馈。这也是为什么真正的经营专家都十分重视漫游管理的原因，他们把“走出办公室”作为自己的信条，不仅身先士卒，而且还严格要求手下的小头头们也“走出办公室”，到基层去办公。
◆坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的经营者，得到最好的企业情报的概率几乎为零，换言之，最好的企业情报绝不可能来自一篇报告或其他的二手资料，而来自于经营者与员工、客户面对面接触后的反馈。
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第37课：只要用心，皆有可能
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“看到这件事我就头大，实在是不想去做。”
“我怎样才能从公司繁杂的业务解脱出来，不再整天忙忙碌碌的？”
上面这两种情形是每一个管理阶层的人士都会遇到的，怎样才能有效地解决呢？
对于第一种情形：把这件事写到一张纸上，然后放到你桌旁的地板上。每当你要走到座位上时，无论你是踏过去或是跨过去，总之都必须越过这张让你烦心的纸，这自然会逼着你尽快完成这件事。
对于第二种情形：每当你想起一件必须要做的事时，就把它挑选出来记在备忘录上。这样一来，你就用不着白天黑夜地老去惦记着它，节约了你许多时间。以后利用空闲的时间将它们进行归类系统化，这又节约了你不少时间。这样你的工作和应办的事情都被整理得有条理了。请每天坚持这样做下去。
◆问题与解决问题的办法是同时诞生的，而且一个问题至少有３种以上的解决办法。切记，天下无难事！只要用心，皆有可能！
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第38课：无价之宝忠诚
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尽管供应商会在逢年过节时给作为经营者的你送去价格不菲的礼品，或是请你去赴最昂贵的晚宴，但是大多数的经营者对供应商的看法是：这些人太精明了，得时刻防着点。
梵士通橡胶轮公司对供应商的态度却不同。该公司的创始人哈维·法尔斯通说：“如果你时时考虑到周围和你并肩奋斗的同事，并有意识地调整自己的工作节奏，你将会发现自己的进度更为快速，发展的势头更为迅猛。在商业活动中同样也是如此。”所以，该公司所奉行的金科玉律是“己所欲，施于人”。通过下面