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筹集启动资金的五种方式（5）
写给所有渴望创业、准备创业、正在创业，创业刚刚起步的人
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也有人为了保持个人对企业的控股权，拒绝投资人注资或员工入股，选择全资控股。欧美的企业之所以能够长盛不衰，即使营业已经近百年的公司依然生机勃发，而华人企业大多数经过短暂的高速发展之后就归于沉寂，这其中很大的原因就在于欧美的创业者和企业家们不会拘泥于门户之见，他们为了公司的发展，会选择股份制，因为他们知道，只有这样，企业才能拥有美好的前景与持续的发展。
想要完全拥有整个公司的所有权和控制权，只会限制企业的成长。单个企业者只能维持企业生存，想要单枪匹马地发展一家高潜力的企业基本上是不现实的。
4。树立货币时间成本的观念
以银行基准利率为标准，如果你每年的收益率低于现行的年定存利率，那么你就要注意了。这意味着你的经营所得还比不上把钱直接存到银行里面省事。不单是短期投资如此，当你准备做一个三到五年的长期投资之前，也需要好好计算一下货币的时间成本，看看是否能够超过定存利率。这样有助于帮你做出更明智的选择。
制定财务制度须重视的三个要点
我们都知道，规章制度是企业发展的命脉，对于财务问题来说，同样如此。无论是最初艰难的起步阶段，还是后来蒸蒸日上的发展阶段，财物规章制度始终贯穿企业的运营发展，对企业的生死存亡起着不可替代的作用。很多创业者失败的原因都是因为公司根本没有财务规章制度，导致企业的资金流向不明，最后稀里糊涂地结束运营。
为了防止我们辛苦创立的企业重蹈这样的覆辙，建立明确的财务规章制度是非常必要的。对于创业者来说，要注意以下三个要点：
1。职责权限明确
在一个运营完善的企业中，我们会发现，他们都会有明确的岗位责任制度和相应的工作守则，以规范员工的职权职责。对于财务部门一样如此。我们必须明确公司的财务和会计的责任，货币资金必须由出纳人员保管，而货币收支的印章也不能由同一人监管。
2。职务不兼容时一定要分离
所谓不兼容职务，是指不同职务集中于一个人身上时，容易发生错误或贪污舞弊行为，但是又不能及时发现的一些职务。所以，为了杜绝这些错误和舞弊行为，必须有多人合理分工、共同负责此类职务，而不能由一个人兼管。将不相容的职务进行有效分离时，一般要符合以下三个条件：
（1）授权和执行业务的职务要分离
（2）执行和记录业务的职务要分离
（3）记录和审查业务的职务要分离
3。建立完备的授权机制
创业者在创业初期就必须明确规定各个职务的财务授权能力范围。例如，采购人员如果想要动用资金，一定要经由主管批准，而超出主管审批范围的资金，则必须上报至更高一级主管。任何人员都不得越级处理财务事务。这样，公司的财务管理就不会出现“浑水摸鱼”的情况。
当然，创业初期，企业规模都比较小，我们可以先设定好费用管理和资金管理的制度。等到公司规模慢慢变大时，再完善其他相关的财务制度。而制度的建立一定要适应自己的规模，创业者完全没必要照搬所谓的大公司的完美管理制度，而是要使用适合自己的就够了，这样也不会陷入小马拉大车的窘况。
管理现金流的十大诀窍（1）
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在这些年的创业实践中，我对创业最深刻的感受是：保证企业有充足的现金流，也就是一定要有充足的资金。创业之初，最重要的是生存下来。每个创业者，都要衡量兜里的钱究竟能存活多少天。
良好的现金流管理将带来企业业务的蒸蒸日上，而很多创业者的失败不是因为没有发展前途，不是因为没有才华和能力，而是忽视了现金流的重要性。有人对现金流做了一个精妙的比喻：现金流好比一条大河突然干涸之后，河里的鱼虾们都在幻想着明天或许会有大水袭来，但很不幸的是他们根本就熬不过今夜。
李嘉诚采用的是极为保守的会计方式，如收购赫斯基能源公司之初，他要求开采油井时，即使未动工，有开支便报销。这种会计观念虽然会在短期内让财务报表不太好看，但能够让管理者有更强烈的意识，关注公司的薄弱环节。
金融危机暴发后，李嘉诚旗下的公司多次抛售手中的物业与楼盘，甚至在2008年11月，以最低5。7折甩卖了在北京的别墅项目。这几次腰斩式的甩卖，正是李嘉诚一贯坚持的“现金为王”的理念在起作用。
快速套现，不贪婪，才不会有大风险，作为一名创业者，一定要从一开始就走正确的路，管好现金流。
创业初期，创业者运作的重点是打造一个健康的现金流，怎样才能做到呢？我们可以从以下十个方面入手：
1。现金永远第一
在创业初期，我们不应该关注公司能有多少成长，而必须首先关注手上的现金有多少。公司在做决定时，不要光看营收跟利润，更要先看现金流量，先问问自己：“这个决定会对公司的现金流量产生什么影响？”
2。追回欠款
公司应该收回的货款或其他款项，有没有及时地收回，会对现金流量造成很大的不同。我们必须找到这些款项无法准时收回的原因，然后用尽一切方法将他们收回。
3。减少支出
减少支出能够有效减缓公司现金流的压力，但是删减支出应该有系统地做，“公司全体部门按同比例删减”的做法往往弊多于利，因为在某些地方删减支出影响不大，但在某些地方则可能会引起灾难。创业者可以仔细看支出的细节，在引起最小组织疼痛的前提下，做出最大可能性的节省。有目标，然后拟定计划，告诉所有人公司打算怎么做，以及背后的原因。这些步骤都做到了才能动手删减。
4。改变采购付款方式
采购时，更应该关注付款方式，而不仅仅是关注采购价格。九十天的付款期和三十天的付款期，对公司现金流的影响更甚于价格上的微幅差距。
5。把数字放在心上
我们必须经常检查现金流量，频率最好为每周一次。如果实际操作有难度的话，则必须保证至少每月要检查一次公司的现金流。创业者必须要求公司的每个部门都为现金流量贡献设定目标，而且定时让他们知道目前距离目标还有多远。
6。精简库存
仓库里的所有货品都是公司真正需要的吗？其实，企业80％的利润都是来自20％的热销产品。创业者必须狠下心来删掉冷门商品，你一定要记住，一旦产品进了仓库，你手上的现金就不见了。
7。按需采购
采购时，千万不要抱着“买多一点就能便宜一点”的想法。为了能够拿到更便宜的价格，我们采购时往往会加大采购量，这有可能超过公司的实际需要。现在已经是买方市场，商品价格原本就可能随时间推移而下滑，我们完全不必一次性囤积。而且，储存这些存货也是需要成本的。
管理现金流的十大诀窍（2）
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8。改变收款的方式
公司如果可以按月收款，为什么要按季度来收？如果创业者提供的是较长期的服务产品，也可以将到期付款的方式改为分阶段付款。企业还可以提供一些优惠，例如折扣或者附加服务，以吸引顾客一次性付款或者在短期内尽快付款。这样做都可以大幅缓解公司的现金流压力。
9。外包
很多创业者初期都会选择亲力亲为，大包大揽，而不会将公司的业务部分外包出去。其实采取外包，初期的产能成本可能会比自己做要来得高，但是可以将资金压力转移到外包商身上。相对的，如果公司有能力，也可以争取一些外包的项目，这样可以给公司带来额外的现金流入。
10。创业者带头行动
创业者必须从自身开始，带头强调现金的重要，必要时，可以找几个员工乱花钱的例子开刀，杀鸡儆猴。创业者必须制定一个节约的规定，例如，能坐公交绝不打车，出差一律连锁酒店等，这样坚持下来，会很有效果。
控制运营成本的六大方法
不管公司的收入如何，每个月都会有必不可少的刚性支出。这些都是成本，刚刚运行的企业缺钱的地方太多了，每一个创业人士肯定都有一个共同的回忆：创业初期钱总是不够用，因此，创业者必须想尽一切办法压缩成本。
1。控制采购成本
2007年，丰田公司的利润额比美国三大汽车厂的利润总和还要多，虽然通用销售额比丰田略低，但是加上克莱斯勒和福特，这三家车企的销售额其实远远高于丰田。这个“吊诡”现象的原因就在于，丰田的采购成本远远低于这三家厂商。
采购成本，是企业成本的重要组成部分。创业初期，无论是不是你本人进行采购，你都要关注这个环节，因为它的空间实在太大。
如何才能花最少的钱，买到最理想的产品？答案是选择一家合适的供应商。创业者初期采购应以中型供应商为主，也要考虑一些新成立的公司，想想你自己的公司销售东西的难劲儿，就知道他们会比较好说话了。有利就会有弊，便宜往往意味着有风险，比方说产品质量，交货时间，对方有没有履行合同的能力都需要好好评估一下。
现在许多中小企业喜欢联合采购，这一点你也可以借鉴一下，找几个同行商量商量，“弱势群体”联合起来就很强，以数量压价格，这招在商品买卖中总是屡试不爽。
2。降低库存成本
企业自诞生之日起，就要承受库存的困扰。你要放东西，就得建仓库，建了仓库，还要有人管理，平时的装卸、搬运都要花钱，这还不包括库存物的折旧、变质的问题。要是哪天仓库里烧了一把火，这成本就更大了。
或许你会想，不对啊，仓库是我花钱建的，里面的东西都是我生产出来的产品，它应该是我的资产才对啊。不错，库存的确是你的资产，但是，这份资产是以占用企业流动资金的代价获得的，如果你能把这部分钱用来投资，是不是有机会获得更大的收益？而现在它却只能以库存的形式静静地呆在那里，等着它折旧、变老，这叫库存的机会成本。
到这里，你终于明白，库存真是个“十恶不赦”的家伙，应该砍掉它，“零库存”的概念就这样被提了出来。
管理现金流的十大诀窍（3）
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戴尔公司很早就实现了“零库存”的梦想。它的做法是这样的：利用互联网和上游供应商保持紧密联系，当下游客户把定单传到戴尔的控制中心的时候，控制中心把�