所以希望对方充分表达意见是很重要的，也可以在对方的意见中找出一些线 索。
第三者为了要以业务内容记录表来发现改善点，进行两次 2～3 个小时的 面谈是有必要的。第一次的面谈是为了要了解对方的工作，第二次是为了要
确认找出了需要改善的部分与提高效率的方向。
程序分析
1。票据的流程 公司的工作，是根据联系每个人之工作的组织，由公司全员共同运作的。
如果以业务分析来掌握个人工作，凭着有关连的部分，可以掌握住全体的工 作。以个人与个人之间的关系，小组与小组之间的关系，以及部门与部门之
间的关系等方式来表现整体的概况。
在办公室里要掌握工作的流程时，可将以前的票据流程用○、△的记号 表示。虽然票据已 EDP 化了，但公司里仍有多数的票据类还是用手写的。虽 然是 EDP
化，但是投入资本的程序或提升成果的加工程序等，还有许多程序 是 EDP 化做不来的。把票据的流程当作工作的程序来掌握，是非常必要的。
用○、△表示的流程表，通常使用于个人的工作记录。这个阶段使用○、
△的方法，与其说是分析，不如说是一边听对方谈工作上的事，一面为了不 要听错或漏听，在速记时所使用的。工作的程序，特别是票据很多时，要将
对方的话记录成文是很麻烦的，因为很容易会听漏。
可依每个人的流程图表，指出其改善业务要点，或者将每个人的流程图 表用小组或部门的形式做成系列，由此流程当中发现改善点。比如说，产品
的订单、生产的安排、生产的出货到收款的销售程序，及订购材料、交货、 验收到付款的采购程序。
2。信息的流程
程序分析虽然是以票据的流程来表示，但这也是在 EDP 化、OA 化等信息 化当中，以信息的流程式来掌握的必要程序。因此公司的组织，不单只有票
据的流程，而是必须处理所有信息的流程。
这种分析技巧，比如 IPA（Information Process Analysis）就是从美
国引进来的。再举一个近身的例子，某人星期三放了假想去约会，首先他就 从女朋友的档案里，寻找也是星期三放假的对象，再挑出几个做为候补。从
电话簿的档案中挑出她的电话号码打电话给她。结果得到的答案是“不”时， 那么就再回到起点，从选择对象开始——这种情形，就等于是在信息流程及
其处理当中，重视资料的项目、信息档案及信息处理的分歧点，并且进行分 析处理之事。
如此，将公司的结构组织以信息的形式来掌握的话，尚有许多的部分是 无法掌握的。组织已电脑化的部分自然是把它当作程序表来掌握信息的流程 了。
但实际上，一般的上班族虽然是在信息的处理中工作，却一点也没掌握 住信息。就像人工智慧（AI）的研究开发一样，在快速的技术革新里，根据
机器来处理情报的工作，一定会急速地发展扩大。
3。信息体系的整理 为了掌握货品的票据流程到信息流程，首先就必须要掌握公司信息体系
的内容。 所谓信息化的体系，表示公司里信息的分类与机能间关系的情报系统，
都还没有统一化。因此，哪种信息很完整？哪种信息资料不足？哪种信息没 有与公司的机能联系在一起？信息与信息之间哪儿有关连？有没有和哪种信
息结合呢？如果这些问题不明确，信息是不可能完整的。
特别是在与上级之判断相结合，或资料库的完整性方面，成为最重要的 课题。程序分析并不是单纯的票据信息的流程。在与广泛的功能结合当中，
追求信息的流程与关联性，是越来越重要了。
分担分析
1。了解业务分担的实绩 以部门或小组方式汇总个人的业务结果，可以掌握工作的分担。如例图
所示的“业务图”，分为二次元的行列，纵栏记上业务单位，横栏记上人名。 将业务内容记录表的内容，整理成这个业务图的话，就可以表示小组工作的 分担情形了。
因为业务内容记录表，是依个人的记忆所记录下来的，故业务图是依个 人的数字横向排列，主管要核对的话就可以依判断调整个人的时间。同时，
主管也可以实际了解什么人分配到什么工作，这就是小组业务分担的实态。 主管是应该要掌握部属的业务内容，但实际上像业务图这样的管理，还
没有完全实行到这种地步。 业务图，不只是单纯地由业务内容记录表中整理实绩的业务类别，它也
是业务分担的计划表。
业务图的样式例
业 务 图 部 科 年 月 日 制成者
男·女 男·女 男·女 男·女 男·女 男·女 男·女 男·女 男·女
业务分类
优
先 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁
度 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年
大分类 中分类 小分类
A B C
H H H H H H H H
好比在年度开始时，就在业务图上拟定了一年业务分担的时间分配表。 如此，不但能明确主管的想法，同时在和部属商谈之时，也可以制作一张业
务计划图。主管与部属都要遵从每一项计划，进而根据做好的业务计划，使 部门中的业务能在计划中进行并管理。回顾一年里的实绩，做出业务实绩图，
并且与业务图核对的话，可以当作反省的素材，并把它融入下一个计划方案 中。
2。重新审视纵向、横向的分担情形 根据业务图来计划管理纵向、横向的分担，是很重要的。纵向系列是表
示某人要负责什么样的业务？其业务又有多少？横向系列是指某项业务要由 谁和谁来分担？
纵向系列是个工作的方法。何种业务要如何配合才好呢？比较有关的业 务有哪些？完全无关的业务又有哪些？由此即可发现有关负责人现在的能力
及其将来发展的方向。
个人的工作不单只有业务种类和业务分量，在一年的工作时数，必须有 平均的业务分量。如果产生巨幅的差距就表示效率不好。
关于横向系列，是指谁和谁来分担业务呢？这点也是因工作的重要性、 难易程度而有所不同。若是单纯的业务，让一个人去做当然没问题，然而，
一旦业务的重要性与难易度提高后，仍让一个人做的话，就会有失误的危险。 这时，可以用数人的力量来分担工作，也可以互相轮流做以期培养后继者。
至于该用多少人来分担呢？这要配合业务量的集中程度而定。如果要集中在
同一时间来做，就必须几个人分工合作。 业务的分担不但要考虑效率，还得考虑培养人才方面。由效率方面来看，
有能力的人给予一时的磨练，即可放心地让他做。但是长时间做同样的业务 会陷于僵化而阻碍了成长，进而会失去了对新业务的适应力。
业务的分担，就是要经常给全体职员制造一个向新业务挑战的环境，也 可以说是培养部属的基础。
活动分析
1。观察人的活动 在白领阶层的工作中，需要劳动的时间很少。一般而言，白领阶层早上
到达办公室之前，在家里或在路途中，已决定了一天的工作时间表。当然， 即使是女性职员，如果也是业务分担的话，一般都会先想好今天至少要做些 什么。
怎么说呢？因为办公室里的白领阶层，几乎少有“刚刚才想到”的这种 情形发生，总是有固定的工作在进行着。例如：经常要开会、在办公室或会
客室与人商谈、在座位上处理文件、或打电话谈话等等。具体而言，用工作 抽样或计时表来观察的话，就可以掌握住外观的活动状态。
所谓外观性，是指可从外表观察到的，例如：正在桌前办公吗？在办公 室里吗？如果在桌前，那么可能在阅读、写字、打电话、或整理抽屉。倘若
在办公室，就有可能是坐在会客室或座位上谈话、面对铁柜、正在走动、站 着谈话等等。如果不在办公室里，很可能是出差、外出、在会议室等情形。
不论哪种情形，办公室里的工作，大部分都与人的活动有关，因此为了 要掌握业务的实态，可以从人的活动着手。如果能掌握人的活动，即可掌握
大部分的业务了。
2。在多次元里观察自己 在观察人的活动时，可以由外部的观察而确实掌握活动。但是白领阶层
的工作，单由外部来看是无法真正了解其内容的。比如说，一天要打 30 分钟 的电话，可以由工作抽样的观测而得知。但那通电话是谁打的，在谈什么事
情就不得而知了。
数年前日本导入了由美国的“布斯艾伦与汉米尔顿”公司所开发，名为
“多次元的工作抽样”的技巧。这个技巧就是自己以抽样方式来掌握自己的 活动，用多次元的项目来明确活动的内容。
这个方法就是利用手表、钟声或充电式的东西，每隔几分钟就随机响出
“哗——”的声音。那时如果正在打电话，就记录下打给谁、有什么事情等， 收集之后就可以多次元地掌握活动的内容了。
比如说，如果用对象、工具、目的、活动与突发性等情形下的五次元来 测定时，就可以用二元次的方式来分析资料的对象与目的、目的与活动的关
系。如果这五次元用二次元来组合的话，即可得到 20 组行列的资料。
如此多次元地掌握白领阶层的工作，到目前为止一般企业还没有实施。 办公业务的分析技巧是相当具有突破性的，在日本的应用，不单是为了 OA
化，而且是为了了解白领阶层的工作实态，这是 OA 化时代所必须具备的分析 技巧。
3。掌握白领阶层的实态 许多人一提到劳动形态，马上就想到作业员。提到事务也只会想到女性
职员或新职员，往往认为除此之外的工作都是专业方面的劳动，其他人都不 了解。
但如果使用多次元的工作抽样，就能明确所没有掌握到的人的工作领域 了。
比如说： 什么目的的工作，有多少？ 什么对象，要做多少工作？ 什么工具，要如何配合？ 什么活动，要做多少？ 突发性的工作，能深入了解多少？
在什么场所，做多少工作？ 有改善的余地吗？
试着以“直觉”回答这些问题，看看做多次元抽样工作后，是否就可以 了解你是不是完全掌握了自己的工作，也可以了解白领阶层工作的实态是如 何地没有掌握住啊！
要不厌其烦再强调的是，“让掌握实态来珍惜你的劳动”。
任务分析
1。你的任务是什么
“任务”这个名词经常在使用，但如果被问到“你部门的任务是什么？” 你会如何回答呢？会不会有种不知怎样回答及如何是好的感觉呢？不只要从
单纯的任务上来想，还要由业务改善的观点来考虑任务，并回答出业务的重 点。
任务的范围也有很多种。首先有消极性的范围，也有“自己部门的任务 中，发生某种事情时，最低限度要努力不让必须要负责任的事情发生”这种
任务的范围。比如说，发生了有关产品这方面的赔偿要求，导致了冲突，而 必须写悔过书的这类事情。
这个范围，可以说是身为部门主管最低限度的任务。更积极一点来说， 也有人认为要先备齐某种范围的任务，是可完全负责的业务。
因此，在最低限度和最大范围里，在环境的条件、上级的营业方针和效 率化的方针里，要如何考虑任务的范围与重