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“你可以给各个步骤定出预估时间吗？”我问他。“乐意之至。”作为一个财务经理，他禁不住问：“投资额也要预估？”“不用了。”我答。待他完成，回到座位后，我说：“根据佛烈定出的数字，兴建建筑物需时 90 天，而令建筑物发挥各种功能要 30 天，总共 120 天。”“佛烈，你怎会用上这么不切实际的数字？”泰德大喊出来。“我凭空想象。”佛烈平和地回答。我不理他们，继续说：“挑选机器供应商需时 15天。”“佛烈在做梦吧。”泰德说。我冷冷地瞄了泰德一眼，他连忙表示歉意。我继续说：“而供应商制造所需机器要 90 天，在建筑物内安装机器另外需要 30 天，哪一条是关键路线（critical path）呢？”“建筑物。”泰德今天很勇于发言。“为什么？”我问。“因为，根据佛烈荒谬的数字，建筑物需要 120 天，而机器只需 105 天。”“你太快做出判断了。”我告诉他，“关键路线的定义是最长的一串依存步骤（dependent steps）；以时间计算。”“我知道。”他急躁地说，然后才缓慢地继续，“关键路线就是那条经过三个步骤的路径（path），即兴建建筑物、令建筑物发挥各种功能和在建筑物内安装机器，共需时 150天。”我提醒大家：“关键路线决定了整个项目的完工期，关键路线上任何延误都会延误整个项目，所以项目经理一定要特别留意它。”我的话没有人质疑，但想到他们处理项目的经验，这是理所当然的。“如果关键路线的起点时间是零，那么，按照计划，项目应该在第 150 天完成，我们应该在什么时候开始另外一条路径—挑选机器供应商呢？”“我们根本不用急。”白赖仁主动提出答案，“我们可以在第 15 天才开始挑选机器供应商。”“什么？”泰德大叫。我示意泰德冷静下来，然后叫白赖仁在白板上画上相应的甘特图，他轻松地画出来了（图 9…2）。
“挑选机器供应商，白赖仁选择了迟的起步日期。”我说。“但是，正如大家刚才都听到的，泰德可能另有建议。泰德，与其向我们做长篇演说，何不在白板上画出你的甘特图？”这使他惊愕了一阵子，但只是一阵子。他一完成他的图（如图 9…3），就转身向白赖仁进攻：“我真不知道你的脑袋充斥着的是什么东西，你竟然告诉我，在你管理的项目中，真的选择在最迟的时间开工？难怪你的项目都延误了。有空闲时间，就必须利用！这就是我的戒律。”
“好了，泰德。”我叫他冷静下来，“你可先回到座位，好让大家能看看你画的图。”我向全班指出：“甘特图跟计划评核图有别，它会牵涉一些决定，即决定每条路径在什么时候开工。在挑选机器供应商的问题上，白赖仁选择了迟的起步日期（late start），而泰德则选择早的起步日期（early start）。”“当然要早。”泰德几乎在怒吼，“冒不必要的风险，用意何在？”佛烈反驳说：“用意在于，把投资推迟，直到必须用钱的时候才用钱，难道你不认为这是同样重要的吗？”“我不肯定。”泰德回应，很明显，他的立场开始动摇了。“这是关于优化（optimization）的问题。”白赖仁满怀自信地说，“我们应该把押后投资所节省的钱，与项目延误所带来的损失做一比较。”我最憎厌的东西之中，优化是其一，有关这个题目的论文非常之多，全都牵涉数学模型，阅读即花时间又费神，，而根据我的经验，它的实际用途极少，但我可以做些什么呢？这却真的是一个关于优化的问题。露芙举起手，挑战终于来临了，看来我马上要被逼写出优化方程式，然后叫大家怎样化解它，这堂课余下的实践会变得沉闷和毫无意义，况且，我从来没有用心记下有关的计算方法，我一边叹息，一边打开笔记簿，并示意露芙问她的问题。出乎我意料之外，她一开口就说：“我不认为这只是如何用钱的问题，它和管理手法关系更大。”“请解释。”我努力掩饰我的疑惑。“项目通常有很多路径，远比这例子复杂。”“当然。”“如果所有路径都在最早的起步日期开工，你不认为项目经理会疲于奔命吗？”她继续说，“根据我的经验，如果我在同一时间开始多项工作，必然会无法集中，而无法集中就是项目经理的大忌。”
我从来没有从这个角度想，为了震区时间，我问全班：“你们认为呢？”“有道理。”查礼回应，“非常有道理。回顾我以前的经验，露芙指出了我经常犯的最严重错误。”差不多所有人的表情都显示他们同意查礼的看法，唯独佛烈保持着她的扑克脸。“佛烈，你认为怎样？”我问。“我认为，除非投资额很高，露芙提出的一点远比押后投资的考虑重要。”过了一会儿，我才明白到他其实是同意露芙的看法。他继续解释：“如果项目经理部能专注，项目必然会延误，项目所带来的收入也必然会被推迟，这造成的金钱损失，几乎比任何因素都大。”没有人争论，包括泰德。“非常好，露芙。”我赞赏她，“看来你已经一针刺中问题所在。”“我还未说完。”她推却了我的恭维，我等待她说下去。“你可否重复一次，关于集中注意力于关键路线上的重要性？”她问。我摸不着头脑，她究竟想指出什么？我当然不介意把话重复一次：“关键路线决定了整个项目的完工期，关键路线上任何延误都会延误整个项目。”“如果其他路径都用上迟的起步日期，项目是不是亦有延误的危险？”她毫不着急地问。我必须仔细想清楚。“如果一条路径采取迟的起步日期，它就完全没有空档时间，这就是说，路径上任何延误也会导致项目延误。”我边想边说。“正是。”泰德插嘴说，“如果一条路径采取迟的起步日期，那么所有路径都会变得同等重要，我们就必须专著它们所有，和专注说声再见吧。”“专注所有事情就等于完全没有专注。”我同意他的说法，“那么，我们应该怎样定位呢？如果项目经理采取早的起步日期，他们就无法专注；如果采取迟的起步日期，专注也根本不可能，我们必须找出一些方法和指引，帮助他们专注。”“专注是重要的。”其中一位学生说，“但还有很多其他事情也同样重要。”“我可以说几句吗？”佛烈被挑动了，他站起来说，“我们这些查核财务的人都非常清楚，一旦项目获准动工，只有一件事情是重要的，一件，不是多件，如果项目经理能保持专注，所有问题最终都能迎刃而解，如果不能专注，休想项目会带来什么好处或效益，我们只能祷告，祈求损失不至于太惨重。”他发表了意见，然后坐下来。“还有其他人想表达意见吗？”“有。”马可说。我示意他提高声调，两分钟前，我还在担心这堂课会变成非常沉闷的数学课，现在我面对的确是一场十分热烈的讨论，这太好了，教育本应是这样—与现实生活紧密联系。马可清一清喉咙说：“你们当中或者有人不明白为什么专注那么重要，就让我提醒你们，项目进行时，墨菲一定会突袭，而且不止一次，我的经验可以告诉你们；如果项目经理部专注或不能保持专注，任何突发事故也能把整个项目变成大灾难。”“听听，听听。”班里大概有人是从英国来的。“那么，我们应该怎么办？早的起步日期不行，迟的起步日期也不行。”“用不迟不早的起步日期？”有学生在开玩笑。“怎样？”我问，我自己也不知道答案。查礼说：“我一直都在说，我们需要更有效的方法去管理项目。”“这就是我们来这里的目的！”马可洪亮的声音在轰鸣。我发觉自己已经钻进了死胡同，撑着镇静的表情，我平和地说：“或者我们可以从另一个角度着手？一个合适的控制机制应该能够令我们保持专注。”所有人都沉默下来，没有人明白我在说什么，包括我在内，但沉默很快就被打破。“你这样说是什么意思？”露芙问。我提醒自己，当你深陷洞中，就停止挖掘。我正想招认自己被卡住了，并想指出这不是我个人的问题，而是当今的项目管理知识也解决不了的问题，钟声救了我，不，不是钟声，而是比钟声更响的声音—泰德。“事情最明显不过！”他向着露芙大声喊，“所有人都知道什么是控制机制，它衡量项目的进展。”他转身向着我，说：“但问题是，等到进展报告显示有麻烦时，通常已经太迟了。”“对。”一个身材瘦削、坐在第二排最末座位的学生支持他的说法。“你叫什么名字？”我问。“嗯。。。。。。汤姆。”在他缩回他的贝壳之前，我请他解释，为什么进展报告通常太迟才发出警告。他没有回答，佛烈为他作答：“进展报告会告诉你：花了一年时间，项目的 90％已经完成了，而剩下的 10％又需要整
整多一年。”全班大笑起来。“似乎你们的体会和佛烈的一样。”我终于说。很多人点头。我如释重负地说：“看来，我们应该讨论一下你们是怎样控制项目的进展的。”我们很快就掌握了项目的进展实际上是怎样量度的，方法和一般书本及论文中读到得差不多，就是把已经付出的工作量或投资，跟仍未付出的做比较而定出的。在这班学生的所有项目中，包括那些有里程碑（milestones）条款及根据进展而付款条款的，这衡量方法都没有把关键路线和非关键路线的进展区分开来。“有谁能够预测，这种衡量进展的方法会带来什么影响？”我问全班。“这会鼓励尽早启动每条路径。”白赖仁很快就留意到，“这种衡量方法导致项目经理从一开始就不专注了。”查礼还有所发现：“而且，这还会令项目经理继续保持不专注。”“为什么？”他解释：“因为根据这衡量方法，一条路径取得的进展，会补偿另一路径的延误，那么我们其实就是在鼓励一条路径快速进展，虽然另一路径正被延误。”“这有什么不好？”马可问，“如果我在一条路径遇上麻烦，为什么不应该转往另一路径用力呢？”“最终它们都会合拢的。”查