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“你们都看到此种的含义吗？”我尝试更明确地解释：“在连续的步骤之间误差无法以平均数方式来拉平，延误会积累，而提前完工赚得的时间却不会累积，这解释了那么多的安全时间是怎样消失的。”我让他们消化一下，然后继续说：“并行的步骤又怎样？”我在白板上画了四个方格，然后让它们指向第五个（图 13…1）。“假设在这四个步骤中的三个，我们提前了五天完工，而在第四个步骤，我们却迟了十五天。根据统计学，如果四个步骤的平均数没有受到影响，那么我们仍然能够在预估时间内完成这些工作。”
全班纵声大笑。“任何项目都会有很多并行的步骤，当众最大的延误会被转嫁至下一个步骤，担当中任何提前完工却完全起不了作用。”我说。露芙若有所思，说：“你指的是，我们加进的绝大部分安全时间根本就没有用。”“对了。”“如果我们能找出一个办法把安全时间放置于真正有用的地方。。。。。。”露芙边思考边说。泰德不耐烦了，他嘲讽地说：“如果我们有个水晶球，能预先告诉我们什么环节会出现乱子，那么……醒醒吧，露芙，现实一点。”露芙脸红了，但她不甘心被欺负，说：“但，让我们先看看到底发生了什么事。唯一重要的是项目整体的表现，说到底，当中有多少个步骤延迟了根本无关宏旨，只要项目能依时完成便可以了。而看看我们在做什么。我们试图保障每个步骤地表现，这些保护大部分是会被浪费掉的，所以就算我们加进了那么多安全时间，项目仍然面对极大风险。”露芙的话激起了我澎湃的思潮：“我们试图保障每个步骤的表现”这句话，依我听来，似乎出自“成本世界”的心态；“唯一重要的是项目整体的表现”这句话则似乎是“有效产出世界”的心态。我们是不是正在面对着费沙所讲过的冲突呢？差劲的表现是不是有一个错误的假设造成的呢？我们曾经作了什么假设呢？教室内鸦雀无声。我不应该在这儿思考这些问题，在教室内我应教书，我打破沉寂，说：“有谁想评论露芙刚才说的话？”佛烈举起手说：“一个问题一直困扰着我，过去半小时，我们说好向人们在每个步骤都加进了很多安全时间似的，但我不那么确定，我查核过有关数据，它们不支持这结论。”这评论很有趣味性，尤其是出自佛烈。“让我们分享一下吧。”我说。“在我们的公司有每个步骤开工和完工日期的纪录，我用这些数据来计算每个步骤所需的时间，然后和原来的预估作比较，你们料到我发现些什么吗？”他等了一两秒钟，然后告诉我们：“我发现，只有极少数的步骤所需的时间比预估的短，现在我明白这可能是由于人们一般不愿意报告提前完工，这亦解释了我面对的另外一个问题，即预估太准确了，现在我明白几乎一半的步骤就正好在预估的时间完成，分毫不差的原因了。”“最困扰我的是，差不多三分之一的步骤所需时间比原来预估的长约一至两成，如果原来的预估中有那么多安全时间，我们又如何解释这发现？”他继续说：“至今我在这里所听到的表述，或者可以解释为什么安全时间不能保障项目的完工期，安全时间在步骤与步骤转折之间被浪费了，但我想讲的是，我还没有发现一个可以保护每个步骤的安全时间。”“那很重要。”我说，“那意味着如果我们的逻辑没有出错，那么我们必定正在浪费安全时间，不但在项目的层面，而且在步骤的层面，谁有意见？”过了很久，汤姆举起手，说：“可能是我们故意浪费了它？”
我渴望更多学生发表意见，所以我轻声地问：“是这样吗？你有例子引证吗？”“我们的功课。”我不大明白两者如何扯上关系，但查礼明白，他说：“汤姆说的对。”他向还为明白的人解释，包括我：“当接到作业的指令时，我们所有人都说两星期太短，后来我们争取到延期，现在，我想问，在大叫大嚷说需要多一点时间之后，我们当中有谁真得回去立刻开始埋头苦干做作业？我敢打赌，没有人。”汤姆点头。“这是‘学生症候群’（students’syndrome）”白赖仁说，“先极力争取安全时间，得到了，知道自己已经有了充足的时间，急来干吗？何时真正动工呢？最后一刻，这就是人性。”佛烈也来凑热闹：“我们要到真正开工，才会知道有没有问题，由的话，我们开始拼命追赶，但安全时间早已全被浪费掉了，所以我们一定会延迟，对了，这解释了为什么有那么多安全时间仍然赶不及。”“很好的表述，汤姆。”我说，“似乎所有人都同意，根据我个人的经验，我也同意。”“我不想扫大家的兴。”马可以他洪亮的声音说，“但我不同意，汤姆说的情况是存在的，但不是绝无例外，当我们在沉重压力下工作时，那情况便肯定地不存在了。”然后他补充：“我看看佛烈检查过的步骤，我可以说，他检查过的众多个案中，人们都在压力下工作，例如：很多逾期完工的步骤都由数码处理部负责，那么部门多年来一直承受着巨大的压力，相信我吧，他们绝对不会浪费时间。”我看看腕表，只余下十分钟，要晚节这个讨论，我就得加速。我问：“马可，这个数码处理部参与许多项目吗？”“所有项目中，该部门都是我们的瓶颈，我们实在负担不起让它们在同一时间只进行一个项目，而每个项目都有很多步骤需要他们。”我说：“那么，如果我的理解正确，每个人都在进行多任务（multi…tasking）。”“对。”“在压力下工作，就是指很多人同时要求他们处理不同的工作，是吗？我猜想数码处理人员根本不知道哪些任务是真正迫切的，对吧？”“他们怎可能知道？”马可同意，“我猜想，他们的优先顺序机制是基于谁的叫骂声最大，而每个项目总有几个最擅长叫骂的恶棍在列阵。”“那么，他们怎样应付？”“唯有尽力而为，在各项目中跳来跳去，试图满足每个人。”“这正是典型的多任务。”我说，“你们全都明了多任务对项目完工时间的影响吗？”似乎他们不明了。“假设某人负责做三个步骤，即 A、B 和 C，它们可能来自不同的项目或同一个项目，这都不打紧，每个步骤需时十个工作日，如果他顺序连续处理这三个步骤，那么，以 B 为例，十天可以完成了。但他受到很大的压力去满足每个人，因此，他在每个步骤只工作了五天，便急忙跳到另一个步骤，假设他的工作次序变成 A、B、C、A、B、C，每个步骤的完工时间会是多少？”我画了两个图，好让他们更容易找出答案。（图13…2）
马可惊讶地回答：“每个步骤的完工时间加倍，我知道多任务是不好的，但我没有想象过会这么严重，还未把浪费与转换的时间计算在内。”
“多任务大概是完工时间的最大杀手。”我说。“为了它，我们全都吃尽苦头，称它为开会、紧急事故或其他任务，影响仍是一样，完工时间大大膨胀。你们想想吧，每当你们提出一个预估时间时，你们清楚知道真正需要的时间时远比你们的预估时间短的，但你们的直觉把多任务的因素酸了进去。”这和他们的经历相符，因为他们全都同意。“等一等。”马可说，“有点不对劲。我们的公司每六个月要推出一件新产品，如果我们增加所有安全时间，所有项目的完工时间也会因此延长，这意味着在同一时间有更多项目在运行当中。”我看不出他的问题何在。“对，但你的问题是什么？”我问。他慢慢地继续说：“更多项目意味着更多机会导致多任务，而根据我们刚才的结论，这亦意味完工时间会更长，那么你是说，增加安全时间根本没有用，只会拖长完工时间，对吗？”“自行应验的语言。”露芙说，“你预言它会拖长完工时间，它就真的会，而我们对此是有深刻体会的，但我的问题不同，为什么我们会容许多任务出现呢？”“这还不够明显吗？”我回应，“没有多任务，有些员工的工作量便可能不足，他们的效率会因而下降。”“谁会去理会局部的效率呢？”佛烈说，我还是第一次看见他这般激动。“难道整个项目的成功不是我们最要确保的吗？”马可加入：“对于瓶颈来说，不管多任务与否，工作量一定足够。”更多人加入战阵，我知道原因何在，费沙正在教他们生产管理，我还是不要闯进这个地雷阵，尤其在毫无准备的情况下。我举起手示意，要他们停止开火：“且慢。”他们静下来后，我继续说：“你们提出了很有趣的看法，但请看看腕表，我们还是留待下次讨论吧。”这止住了他们。“让我们总结今天的发现。”我说。大家开始低头疾书。“我们找出了三条途径让安全时间闯进项目中，亦似乎找到三条途径把安全时间浪费掉，第一是‘学生症候群’—不用急，到最后一刻才动工；第二是多任务；第三是各步骤之间的依存关系，令延误积累，亦令提早完工所赚得的时间付诸流水。”“现在说说下一个作业，很简单，我想这次不会有误解。安全时间经三条途径进入项目，请你们为每条提交一个例子；安全时间经三条路径浪费掉，亦请你们为每条提交一个例子。它们必须是活生生的例子，而且一定，我重复，一定要有数据支持。”
14 晴天霹雳
我（指李查德）正等待进入院长的办公室，形式上我要和他见见面，我一向讨厌拘泥形式，但这次例外，我花了九年时间才等到这一刻。两星期前，最后一个评审委员会亦批准了我转入永久职系。现在，院长要签署确认，然后是校长，他们