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打破条条框框（3）
如此看来，不能依靠智囊团来解决企业或大型公共机构的重要问题，因为智囊团不考虑具体情况；也不能简单地把公司内部的人员组织起来，因为他们很难真正解决问题。水平太高或太低都不合适。
在这里我简要概括一下第一部分所论述的主要内容。
在企业或公共机构中，必须设立一个解决战略问题的小组。这个小组是选择并解决问题的专家组。专家组的职责不能简单地由参谋部门代替，现今的参谋只是评论家，并不能真正解决问题，只有那些真正能够为组织的最高决策者出谋划策的战略参谋才能胜任这一工作。
当时我所供职的麦肯锡公司为了适应这一变革的需要，从1974年开始也摘掉了从前“管理咨询顾问”的牌子，改称“问题解决小组”（TheProblemSolvers）。当然，这种改变也是为了与一味追求利润的同行业其他公司划清界限，表明我们的职业与律师和医生具有相同的性质。我自己曾经深刻体会过没有行业归属感的悲哀，因此从中看到了这项工作在日本所具有的重大意义。从事这一职业的人既要兼备内部人员的知识和经验，也要具备外部人员的客观、中立的立场以及分析能力和实战能力。执著地朝着一个目标而奋斗，定会百战百胜。日本的公司虽然比较封闭，然而一旦作为其中的成员之一开始工作，则与置身于欧美的公司毫无差异，甚至有可能面对未曾从事过的某项工作，突然产生一股强大的动力。
分制定战略经营规划
我注意到，20世纪70年代中期日本社会上的经营者和政治家突然出现了两极分化的现象，有些人失去了自信，而有些人则过于自信。肩负企业发展重任的商业巨擘们汇集一处，公开发表悲观的言论。而脱离保守党的年轻政治家则声称：“……姑且采取了这种行动……行动本身具有重大意义。”
前者发表悲观的言论是找不到解决方法的，而后者的这种行为不仅无法解决问题，难以带来任何变化，甚至会使事态更加混乱。
制定战略的参谋追求的不是放之四海皆准的结论，这是因为无论以怎样的理论或手法描述战争的场面，如果得出的结论以及采取的行动是错误的，则毫无效果。
战略家所从事的工作非常枯燥，他们可以不具备清晰的头脑，但必须对结果负责。战场上的将军可以随机应变，而战略思考家却必须进行彻底思考，尽量减少随机应变情况的出现。参谋必须能够评价将军的作战能力和判断能力。
在上一版的《企业参谋》中，不少读者误认为我在介绍一种“方法”，其实，我只不过是把它称为参谋的“工具”，讲述了具体的操作方法而已。
不少读者由于我把自己的方法公之于众而向我表示感谢；仅有少数读者表示，在思考问题的方法上受益匪浅。本书正是以后一部分读者为对象而写作的。
冰箱的教训（1）
暑假里，妻子和儿子回老家了，我利用周日到附近的超市购物。结婚前，我曾经上过烹饪学校，食品方面的知识比一般的丈夫要多一些，但多年未曾接触，在推购物车之前没有任何问题，而一旦面对琳琅满目的食品，就不知该购买什么了，于是先买了果汁和4盒方便面。
还没有想好做什么菜，当然不知道购买什么。午餐在公司吃，只准备早晚两餐即可。早餐很简单，鸡蛋、面包和咸肉。不知道家里是否还有黄油和果酱，于是顺便买了一些。可是晚餐该准备些什么呢？想不出菜名，便无法购买材料。突然脑子里冒出了一个念头：“做咖哩饭吧。”我拼命扼制这个念头（对于教妻子做菜这件事，我可是一直颇感自豪的），但手还是伸向了咖哩调料。买了适合焖炖的肉，一想到有这些材料无论如何也得做一次咖哩饭了，于是顺便又买了些土豆和洋葱。
我已经意识到自己的做法不够理智，属于一时冲动的购买行为，但还是一边自言自语，一边把商品一件件地扔进购物车里：买了洋葱，还需要些大葱，土豆和茄子可以同时做，柠檬和葡萄维生素的含量较高。
结账时，没有人排在我的身后，而旁边收银台前的队伍却排着四五个人，诸位读者能够想象出我的购物车里有多少东西了吧。结果我购买各类食品一共花掉了9820日元。我找理由安慰自己：总共吃7天，每天不过1400日元而已。可是，当我试图把这些东西放进冰箱时，我却无法再用同样的理由安慰自己了，因为冰箱里根本放不下这么多东西。这并不是因为冰箱里原来的食品过多——妻子怕冰箱里的食品腐烂，已经把冰箱清空了。于是我只好从最需要冷藏的食品开始，逐级放入冰箱。土豆和洋葱可以放在外面，晚饭所需的材料也放到外面，好不容易才说服自己，没有去购买一台更大的冰箱。
我的单身生活接下来似乎应该很顺利了，可是过了两三天之后，冰箱里开始散发出一股怪味儿。用来做酱汤的豆腐开始变质了，只好扔掉，成为9820日元的投资中无法回收的第一种食品。转天，口蘑不能吃了，葡萄也蔫了。只能赶快把葡萄吃掉，但一个人能吃的东西毕竟有限。7天的时间已经过去了70％，冰箱里的东西却未见减少。晚上经常工作到很晚，只好在外面吃，早上也没有时间做荤菜，完全无暇顾及那些高级食品（肉类、青菜等），不过吃一些价格低廉的面包、鸡蛋之类的食品果腹。到星期天的晚上，我在家里一共只做了3顿晚饭，我与冰箱的竞争以失败告终。剩下的那些材料都无法单独烹调，用香菇需要大酱，用茄子做菜需要肉馅儿。
出现这种结果，原因在于我购买食品毫无计划，用这些材料做完两三个菜后，剩余的材料或者难以配出一个完整的菜，或者多得吃不完。1周过去了，冰箱里的食品估计只消耗了3000日元左右，而其余的6820日元成为“积压品”，为此我深感烦恼。必须迅速“折旧”处理，否则再过两三天，这些食品肯定也会变质。如果采取积极的处理方法，就不得不追加投资，但我再也不想为了处理6000多日元的“积压品”而花钱了。
在进退两难之中，我给横滨的老家打电话：“把冰箱里剩余的食品送给你们，让我去你们那里吃饭吧。”老家那边本来让我在妻子回家期间搬过去住的，但为了显示自己独立生活的能力，我果断地拒绝了，现在只好妥协。
这件事给了我一些深刻的教训。（1）家庭主妇的生活知识非常丰富，在维持生产和库存平衡方面比普通的经营者做得更好。
（2）在不考虑市场规模（我的消化能力）的情况下制定生产计划，无论销售的意志如何强烈，由于远远超出了市场的承受能力（每天大概700日元的材料费），也无法达到预期的目的。
（3）为了合理处理积压品，强行追加生产投资，这种做法不仅不符合经营理念，还会降低营业利润，很有可能陷入库存积压的恶性循环。曲棍球棒曲线
冰箱的教训（2）
我的购买计划之所以失败，是因为缺乏一个大体的指导方针。姑且忘记向妻子全面投降的“屈辱”，对于自己每天接触到的各企业的业务规划进行一番冷静的思考，我的心情便不由得沉重起来。这些企业的业务规划无一例外地呈现出同样的模式——“明天的业绩一定会有所好转”。在麦肯锡公司内部，这种模式被称为“曲棍球棒曲线”。我们也许会认为这种发展趋势本身无可非议，但这种规划是强加于企业之上的，导致生产、库存、人员等各方面的规划均脱离实际，如果业绩不见好转，企业便会陷入无法收拾的局面。这种“曲棍球棒曲线”还会使最高管理者的决策发生重大偏差，在必须做出战略决策时，依靠“明天就会好起来”这条曲线，观望不前，只会业绩低迷，无法使企业走出亏损的困境。商业计划中对盈亏的预测→明天大概会比今天更好。图6…1曲棍球棒曲线在成熟而僵化的市场中，如果不从根本上采取措施，企业的业绩就很难在短时间内迅速恢复。我深知，业绩迅速恢复的现象在统计学上非常少见，只有通过具体的改进项目，才能提高公司的业绩。那么，我们为什么总是认为未来比以往更加阳光灿烂呢？日本经济的发展使我们产生了一种一味向前的心理，也许惯性的作用大于理性，这是原因之一。另一个原因是勤奋的员工难以把计划与努力的目标区别开来，他们担心计划中的目标一旦制定得过低，精神便会倦怠，因此尽管他们依靠理性判断出这样的目标难以实现，但热情却促使他们认为“明天会更好”。
从某材料公司的设备投资规划中可以看出，他们正在积极地增加投资额，这部分投资额在图6…2中用ΔF表示。从目前所预想的平均销售额（图中用Save表示），即市场规模与市场占有率的乘积来看，当获得P1的利润后，增加ΔF部分的投资，利润却仅为P2。投入ΔF之后，销售额增加到Seve，但从某一经济周期的需求模式来看，只能维持很短的时间。或者说即使能够超过Seve，最多也只能达到A2。
然而，投资规划制定小组却认为投资不够合理，在他们的预想中，销售额将直线上升到Smax。这样一来，所有的投资都是必要的，高层管理者没有反驳的余地，只得接受他们的规划。
以往实施此类片面的投资规划，有时也会幸运地获得发展，然而随着经济发展速度减缓，增加投资并不一定使经济一味地向前发展，而会在固定的销售额、Smax与Smin之间循环。在这种情况下，盲目投资将带来不可估量的损失（图6…2的盈亏图）。规划中不仅要考虑到盈利的情况，也要充分考虑亏损的情况。图6…2对投资的判断鱼目混珠之过
我们可以乐观地预测某一个产品系列的前景，却难以预测出多元化的公司整体的业绩。对于某一种产品业绩的预测呈现出曲棍球棒曲线，而对于另一种产品的预测却非常悲观，于是很难预测出整个公司的销售与盈亏情况。这是因为公司整体的情况要综合考虑这两种产品的业绩，因此既无法认为公司发展前景乐观，也无法认为前景渺茫。如果认为公司发展前景乐观，便可把握公司整体业绩的上限，具有一定的意义；如果认为前景悲观，则可设想最糟糕的情况，这也成为做出判断的一个重要依据。然而，计划中良莠混淆，是无法制定出战略决策的。我认为，制定经营战略与制定战争中的战略规划完全一样。如果来自前线的信息鱼目混珠——有的地方打了败仗，却通报参谋部说“我们的军队非常善战”；而有的阵地即将获得胜利，却怀有私心，希望得到更多的支援，于是向�