也不无关系。因此，我们要争取良好的全面的上司关系，很有必要采取保持
“等距外交”的艺术。
（四）有利于个人成长进步。
一个人的成长进步离不开管理群体的指导和帮助，一个人被提拔重用离
不开管理群体的良好印象。保持“等距外交”，取得全面的领导威信，有利
于我们从更多的上司那里获得帮助和指导，从而使自己更快成长。
二、如何做到“等距外交”
（一）在工作上要一样支持。
凡上司，都是部属的上级管理者。作为部属，要对他们一视同仁，一样
对待，而不应该因人而异，“看人下菜碟”。在现实生活中，我们看到，有
个别人却未能做到这点。他们从个人意气或个人好恶出发，对某些上司的工
作能给以积极协助和大力支持，而对另一些上司的工作，则袖手旁观，不予
协助，不予支持，甚至故意出难题、拆台。这是必须克服的。
对待，而不应该因人而异，“看人下菜碟”。在现实生活中，我们看到，有
个别人却未能做到这点。他们从个人意气或个人好恶出发，对某些上司的工
作能给以积极协助和大力支持，而对另一些上司的工作，则袖手旁观，不予
协助，不予支持，甚至故意出难题、拆台。这是必须克服的。
部属服从上司，这是一条组织原则。这里的上司，是就管理群体而言，
包括每个成员，而不是只指某一个个体或几个人。有的人把上司这个概念中
所包含的群体和个体割裂开来，把服从上司变成了服从合自己意的上司；而
对不合自己意的上司，则说的话不愿听，交办的任务不愿干，甚至公开对抗，
拒绝接受。这既是无政府主义的表现，也是“非等距外交”的表现，是组织
原则所不能允许的。
（三）在态度上要一样对待。
对上司保持等距，还表现在态度上。有的人对负主要责任的上司，对主
管自己的上司，对认为自己“有用”的上司，在态度上表现得十分热情，“热”
到了沸点；而对于副职，对于非主管上司，对于认为自己“无用”的上司，
在态度上则表现得比较冷淡，甚至“冷”到了零下。如此“冷热”不均，往
往导致受到冷淡的上司对你不满，在工作上当然得不到他的帮助。因此，作
为部属，对任何上司都要不卑不亢，同样热情，同样对待。切忌因人而异，
“冷热”过度。
（四）要按权限和程序汇报请示工作。
管理人员是分层次的，是有分工的。处于不同层次和履行不同分工的上
司，其职权是不一样的。因此，我们请示汇报工作，应按权限和程序办事。
属于谁管就找谁，不要动不动就绕开具体负责人，去找“一把手”。一般程
序是，先找直接上司，再找更高一级上司；先找主管上司，再找全面负责的
上司，不要动不动就绕开直接上司，去越级请示汇报工作；动不动就撇开主
管上司，去找全面负责的上司。有的人凡事好越级，好找“一把手”，似乎
找的“官”越大，效果就越好。殊不知这样往往引起直接上司和具体负责人
的不满，有时使你的事情更不容易办成。这也是犯了不能保持等距的错误。
（五）要注重管理成员的群体作用。
有的人往往好把眼睛盯在个别上司身上，而把其他管理成员排除在视野
之外，这种“非等距外交”的做法是不明智的。个体固然有作用，但同管理
群体相比又差得多，只能是一比几（甚或十几）。因此，凡事只注重个体而
忽视了集体，无疑是“拣了芝麻，丢了西瓜”。有时甚至连“芝麻”也拣不
着。你只看重个别上司，其他上司可能鄙视你的为人而不愿给你办事。而你
所看重的个别上司，也可能感到满足你的要求阻力太大或“牺牲”太大而无
法给你办，从而使你在个别人身上的努力也宣告落空。
总之，保持“等距外交”的基本精神，就是在管理层不能厚这个薄那个，
亲这个疏那个，要防止和克服使自己与上司的关系处于远近悬殊的非等距状
态。
□各方兼顾知进退——谈如何向上司提出要求
在与上司的工作交往中，难免会有工作上乃至个人事项上的某种问题、
困难，需要向上司提出来，请求上司帮助解决。这是正常的、无可非议的。
只要不是无理的、非分的要求，不是闹个人主义，向上司提出来都是可以的，
不会影响自己与上司的关系，上司也有责任帮助部属解决。但在提出要求时，
部属应讲求原则，注意策略，掌握分寸，以求取得最佳效应。
部属应讲求原则，注意策略，掌握分寸，以求取得最佳效应。
一、正确认知和评价自我
杰勒德·I·尼尔伦柏格说过：“自知才能知人。”中国也有句名言，叫
“人贵有自知之明”。正确进行自我认识和评价，这是向上司提出要求并可
能取得成效的前提条件。
我们知道，提出要求，作为部属向上司的一种信息交流，实际上是部属
向上司表达期望和寻求满足。而这种期望是否合理并获得满足，在很大程度
上决定于能否对自己进行正确认知和评价。一个人若能够正确认知和评价自
己，对上司的要求就会适合于上司的情况，提出的条件就容易为上司所接受。
相反，若对自己认知和估价过高，就会强调个人或小集团利益过重，超越了
上司的接受能力，使要求隐入危机和僵局。过低评价自己，应该大胆交涉的
问题没交涉，应该提出的要求没提出，应该争取到的合理合法利益没争取到，
这也不好。可见，过高或过低认知和评价自己，都不利于维护和发展良好的
上司与部属关系。
二、正确认知和把握上司
正确认知和把握上司，努力做到对上司心中有数，这是提出合理要求并
得到满足的又一基本条件。对于上司对你所谈内容的可能接受程度，对于上
司管理方式、思维方式、行动路子和心理倾向，以至上司过去和现在的简单
经历，都应有个大致了解，做到心中有数。这样才能具有针对性和可达性，
从而取得理想效果。
正确认知和把握上司与正确认知和把握自己的途径基本相同：一是要依
靠自己的知识和经验，来分析和认识上司；二是要依靠他人来帮助和加强自
己对于上司的认识；三是要从变化和发展中去认识和把握上司。
三、要兼顾双方需要
杰勒德·I·尼尔伦柏格曾说过：“一场成功的谈判，每一方都是胜者。”
提出要求实际上也是一种谈判。因此，作为部属，就必须在维护自己需要的
同时，充分兼顾到上司的需要和处境，这样才能使自己向上司提出的要求富
有成效，取得公正合理的结果。上司的需要是多方面的，其中最主要的有两
条：一是管理工作的需要，二是维持和发展法定权力的需要。部属向上司所
提要求，一旦危及上司的这两种需要，必然要引起上司的极大反感和反对。
有的人与上司交涉问题，只知维护自己需要，从不顾及上司的需要，这是往
往失败的一个重要原因。我们要扫除这一障碍，在与上司商讨各类问题时，
维护自己的需要，但不以损害上司的需要为前提。尊重自己同时也尊重上司，
这样才能创造出良好的气氛，相互建立起信任，使得上司对自己以诚相待，
认真地、通情达理地考虑你的要求。
四、要把握所提要求的性质
向上司提出要求、商讨问题，从性质上划分，又有积极或消极之分。所
谓积极性质，是指从建设性目的出发，把向上司提出要求看作是一项合作的
事业，是为了在合作的基础上搞好工作。所谓消极性质，是指从破坏性目的
出发，对上司出口不逊，牢骚指责，甚至加以谩骂和要挟，企图以此来达到
要求的目标。一般说来，采取积极性质的谈话，易使上司接受，从而达到所
提要求的目的；采取破坏性质的行为，不易被上司所接受，往往使提要求者
自食苦果。因此，向上司提要求，一定要坚持积极性质的，防止和克服消极
性质的。
提要求的目的；采取破坏性质的行为，不易被上司所接受，往往使提要求者
自食苦果。因此，向上司提要求，一定要坚持积极性质的，防止和克服消极
性质的。
所提要求的度量界限，在这里是指部属向上司提出要求时，是向良性发
展或向恶性发展的分界线、临界点。我们知道，提出要求，作为一种具有双
向发展可能性的行为过程，既可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展。
这里关键是决定于一定的量度界限。一旦越过临界点，就会走向反面。有的
人以为对上司提的要求越高越好，条件越严越好，已经接近临界点却仍然不
能警觉，这样往往使双方的交谈急剧产生恶性反应。因此，我们必须明白“过
犹不及”的道理，“见好就收”，不可一味加码。
把握住所提要求的度量界限，取决于许多条件。主要有如下几点：
（1）上司满足你所提要求的承担能力。若上司承担能力强，这个界限就
相对宽些，反之，则会窄些。（2）上司对你所提问题的认识程度和重视程度。
若上司的认识比较明确又比较重视，这个界限就相对宽些，反之，则会窄些。
（3）上司对你的了解程度和关系密切程度。若上司对你了解深刻，关系密切，
这个界限就相对宽些，反之则会窄些。
此外，时机选择、上司性格和情绪等等，也是影响度量界限宽窄的条件。
六、要掌握语言技巧
向上司提出要求，实际上是语言的交流、沟通、辩解和说服。因此，掌
握语言技巧，十分重要。
（一）语言要适量。
该说的话要说得充分，不该说的话最好不说。例如，向上司提出关于晋
升职称的要求，只可客观地介绍自己各个方面的有关情况，切不可因自己教
学或科研某一方面较强，而只强调自己的这个方面。否则，上司就会感到你
另有目的。
（二）语言要明确。
有的人与上司打交道，往往好摆“迷魂阵”，把自己的要求和愿望掩盖
在模棱两可的语言中，用含混话、委婉词来与上司周旋，使上司丈二和尚摸
不着头脑。这样效果往往不佳。而正确的做法是，删去一切不必要的修饰，
直接了当、简短明确地表示意愿和要求，使上司很快把握住你的思路和要求。
这样效果往往会更好。
（三）要杜绝闹情绪、讲气话
有的人本来与上司心存芥蒂，却又有话不得好说，含沙射影，旁敲侧击，
敲打上司。这样往往使自己与上司的情绪更加对立，不利达到目的。
（四）接受上司的正确批评和意见。
在谈话过程中，上司有时要对你所提观点或意见提出批评或指正。只要
这些批评和意见是正确的，作为部属就应接受，切不可强词夺理，因执己见。
即使有出入，也要心平气和地解释。
七、要恰当地选择时机
时机选择是否得当，对于所提要求可能满足的效果也起一定影响。中国
有两句俗语，叫做“人逢喜事精神爽”、“精神愉快好办事”。就是说精神
状态如何对办成事情是有一定影响的。心理学家的研究成果表明，人的情绪
有高涨期，也有低落期。当人的情绪处于低落期时，思维呈