如外单位上司，你是在抬高别人，贬低他或他们，是在瞧不起他或他们。我
们应该注意防止这种情况的发生。
（四）要让上司觉得正确结论是他自己得出来的
这里是说，当部属发现上司的决策、意见有错误和失误而提出忠告时，
不是直接去点破错误、失误之所在，而是用征询意见的方式，向上司讲明其
决策、意见本身与实际情况不相吻合，使上司在参考你所提出的众多资料时，
自己得出你想要说出的正确结论。
不是直接去点破错误、失误之所在，而是用征询意见的方式，向上司讲明其
决策、意见本身与实际情况不相吻合，使上司在参考你所提出的众多资料时，
自己得出你想要说出的正确结论。
让上司觉得正确结论是他自己得出的，可以说是部属向上司提出忠告的
最高艺术。它将忠告的内容，用巧妙的形式表现出来，不谏而谏，“不战而
屈人之兵”（孙子语），这就既容易达到忠告的目的，又会最大限度地保护
了上司的自尊心。
（五）勿求“立竿见影”
部属向上司忠告，我们强调勿求“立竿见影”，是反其意而用之。在向
上司的忠告中，有时从内容到方式，基本上都是正确的，但还是未能被上司
所接受。遇到这种情况，就应该虽然已经“立竿”，而不强求立时“见影”。
因此，我们向上司提出忠告，既要讲究内容的正确性，方式的妥当性，又要
有耐心，允许上司有一个认识过程，不能操之过急，求之过切。急性病违背
了人们的认识规律，超越了上司的觉悟程度和认识程度，强迫上司就范，往
往欲速则不达，把事情弄糟。何况，有时我们忠告的内容也不一定准确，我
们的方式也不一定恰当。
以上我们从心理机制和心理特点上，阐述了如何向上司提出忠告而容易
被上司接受的五种方法。其实，实际生活中可以应用的方法远非这几种，还
会举出许多。就这五种方法而言，运用起来也应该灵活多变，不仅要考虑上
司心理因素的可接受性，更要考虑所忠告内容的科学性和具体效果。例如，
就第一条而言，固然，从心理机制和心理特点上，上司对于“献可”可接受
性较大，对于“加否”则往往引起不快。但我们又不能因此而完全排除“加
否”。“献可”可以便上司知道必须怎么办，“加否”则可以使上司知道不
应怎么办。有时候，“献可”总是不被接受，老引不起重视，这就应该来一
番必要的“加否”，增加一下负刺激度。尽管有时可能暂时引起不快，但由
于你所阐明的理由充分，所陈述的利害分明，上司也会自觉或被迫地接受。
随着时间对你“加否”内容正确性的证实，由“加否”而带来的上司对你的
不快，也会被冲淡，在公正的上司那里还
会逐渐转化为对你的敬佩和敬服。其它四条，诸如“多桌下，少桌面”、
“先肯定，后否定”、“要上司觉得正确结论是他自己得出的”、“勿求‘立
竿见影’”也是如此。我们既要有原则性，又要有灵活性和艺术性，不应死
守上面的条条，而应从实际出发，一切为了工作和事业，使个别上司的心理
可接受性服从于原则的坚定性。
《长袖善舞——管理者人际关系谋略》
如何处理部属关系
《长袖善舞——管理者人际关系谋略》
如何处理部属关系
在社会组织系统中，除了最基层群众，其他所有处于管理和管理层次的
人，都有自己的部属，都有一个如何处理与部属关系的问题。这种关系处理
得如何，对于每一个管理者关系极大。
一、部属关系与单位人际关系
一、部属关系与单位人际关系
上司与部属关系与人际关系之间的关系是复杂的交叉关系。一方面，人
际关系包括上司与部属关系，上司与部属关系是人际关系的“载体”之一。
另一方面，上司与部属关系又不止是一种人际关系。上司与部属关系有狭义
的，即只表示管理者与被管理者间的角色关系；还有广义的，即既包括这种
角色关系，又包括二者各自仅作为“个性演员”而发生的非角色关系。不过，
其中上司与部属关系将在单位人际关系中起着主导的重要作用。因此，必须
引起重视并处理好它。一般地讲，上司与部属关系的好坏决定着上司与部属
间将采取积极的还是消极的行为。上司与部属行为的积极与消极，在管理活
动中又有着特别突出的意义。第一，上司与部属之间构成的是一种正式组织
关系，属紧密型的稳定“联合体”。就是说，交往对象是不能随意选择的。
这就不像那种所谓松散型的暂时“联合体”，可以随时“断交”，正如俗话
所说：“惹不起你躲得起”。而在正式组织中的上司与部属之间，至少是角
色交往，是躲都躲不了的。第二，这里由部属对上司采取消极行为所造成的
损害，不只是对管理者本人，而且是对群体、公众和社会。可见，与部属建
立良好的人际关系，显得尤为重要。
人际关系是在人际交往中形成的。这样看来，要与部属建立良好的人际
关系，实际上就是要搞好同部属的人际交往。下面我们侧重从人际吸引和交
往障碍排除等方面，讨论如何搞好同部属的人际交往问题。
人际吸引是个体主观上体验到的在空间和时间上直接或间接的依存关
系。它以直接接触为基础，具有浓厚的感情色彩。
可以说，管理者能否与部属建立良好的人际关系，就在于他能否把部属
吸引到自己的周围，即部属是否感到他可以信赖和依靠。不难想象，一个管
理者依靠那些他觉得靠不住的部属去完成他提出的各项任务，是很难持久
的，更难卓有成效。
从管理者个性品质方面来讲，主要有这样一些影响人际吸引的因素和障
碍需要加以排除：
为人虚伪。虚伪的管理者之所以难以吸引部属，在于使失去安全感。这
样的管理者当面不批评、不争论，有时还满口赞扬，但在背后伤人。
以权谋私。这种管理者不能吸引部属，在于损害公众利益，以强凌弱、
弱肉强食，人为加大地位距离，削弱引力场。
不尊重人。这种管理者不能吸引部属，在于他破坏了别人对社会心理需
求的满足。但这要与正常的批评和争论区别开来。
猜疑心重。这种管理者使部属难以同他内心亲近，产生委曲感，并使人
失去心理平衡。
报复心强。这种管理者势必使部属感到心理紧张，谨小慎微，断绝言路，
何言吸引？
妒忌心强。这样的管理者势必要利用手中的权力压制才干超已者。它不
仅使直接受伤害的部属本人痛恶，也造成其他人的失望、反感。
为所欲为。这种管理者囿于封建意识，搞“官大一品压死人”，目无法
纪，无视群众呼声，孤家寡人，势必众叛亲离。
上司要想增强对部属的吸引力，必须提高自己的个性品质，这才能排除
与部属间关系的障碍，提高管理威信。
上司要想增强对部属的吸引力，必须提高自己的个性品质，这才能排除
与部属间关系的障碍，提高管理威信。
在单位各种人际关系中，最重要的还是上司与部属关系。上司与部属关
系是主要关系、角色关系，其它关系（如同学、老乡、情趣、性格、性别等
关系）都是次要关系、非角色关系。处理好上司与部属关系，将会影响、带
动、制约、引导其它方面的人际关系。如果上司与部属关系紧张、不正常、
不协调，其它关系更容易处于不良状态。
上司与部属关系如此重要，那么如何处理好它呢？关键在于管理者，即
上司。因为上司在上司与部属关系中是主体、主导，是矛盾的主要方面。而
部属在上司与部属关系中是被管理者，是矛盾的次要方面（当然这并不排除
其主人地位）。
当然，管理者如果凭借自己所拥有的权力，可以强制地使得权力接受者
必须按照既定的目标、统一的计划而行动；也就是说，他可以通过权力关系
迫使部属服从自己，使部属处于自己的支配、控制之下。但是，这绝不是说，
部属在权力关系中是一个无足轻重的因素，就是说，绝非上司只要手握大权，
强制使用，便可为所欲为。强制作用是有限度的，不是可以无限度使用的。
否则，权力的作用就将减弱以至丧失殆尽，管理者就会丧失群体代表这一“社
会角色”，丧失统领、指挥、控制该群体的权力，此时管理绩效当然便无从
谈起。
一位优秀的管理者，能够善化与部属的人际关系，使其拥有的特定权力
得以维持和发展，只有这样，才能带领群体到达预定的目标，即获得良好的
管理绩效。
二、处理部属关系的方法与艺术
二、处理部属关系的方法与艺术
一个合格的管理者，在部属面前必须有威信。
那么，什么是威信呢？威信是管理者在部属和群众心目中的威望和由威
望而产生的信任。威信，就是威望和信任两者的结合。
威信是一种非权力性的影响力。一个管理者，由于身在其位，自然有权，
有权就可以使部属服从其意志和指挥，但却不一定有威信。而有了威信，同
其拥有的权力结合，方能在部属那里具有真正的权威，权力也才能得到更有
效的运用。可以这样说，权力是权威的前提，威信则是权威的内在灵魂。
作为管理者以自己的才智和能力树立威信，主要应做到以下几点。
（一）精通业务。
管理者对于本职范围内的主要业务，必须由熟悉进而做到精通。这是在
部属面前树立威信的基本条件。一般说来，组织上不会委任不懂业务的人担
任管理职务，但在有些情况下，担任某种管理职务的人，开始时可能不大熟
悉本行业务，这就必须抓紧学习，尽快熟悉业务，并逐渐成为本行的专家。
在这个问题上是没有什么窍门可找的。
（二）有决策能力。
一个遇事没有主意、优柔寡断，致使问题久拖不决的管理者，或是一个
凡事硬作主张、专横武断，致使决策经常失误的管理者，在部属面前自然不
会有威信。部属在工作中最关注上司的，是决策能力强，在需要作出决策的
时候，就有胆量及时作出正确或基本正确的决策。
管理者多谋善断，敢于拍板，是最能赢得部属的钦佩和信任的。就如一
位军事指挥官，若能经常作出正确的作战部署，指挥部队常打胜仗，自然会
在指战员心目中树立起高度的威信。
（三）善于组织。
任何一个管理者都有几个甚至好多个部属，都管理一帮人或若干项事
业。管理者的职责就是要把这些人和事合理地组织起来，象是组装起一架机
器，使之顺畅稳定地运转，既不
出现窝工，有些人无事做；又不出现空档，有些事无人管。工作情况和
任务有了变化，能够及时地调整人力。要建立健全各项管理制度，使各方面
工作规范化、制度化，以保证单位整体工作协调有序地正常运转。
还要善于运用组织的力量，充分发挥助手、部属的作用，不须事必躬亲。
这样的管理者，自然会受到部属的尊重和信任。
（四）知识广博。
当前普通员工一般都具�