距离，以致职员们大部分的时间都只能跟德国人打交道，而不是跟海外的日本人混在一起。我总是强调，我们的人应该集中时间和精力与东道国的人打交道。我们移居美国时我在家里也是这样规定的。我们到那里去是为了了解美国和美国人。我告诫过良子，她必须避免与日本人的社团交往，她对日本已经非常了解了。虽然回到日本人的社交圈中是件容易的事，但是我坚持公司和家庭必须真正做到国际化。
1971年，我们在巴黎的索尼展示室正式开张，正如我所希望的，它开在香榭丽舍大街上，当时我们已经成立了索尼夏威夷公司、索尼巴拿马公司和索尼英国公司。我们还在谈判成立CBS（哥伦比亚广播电台）索尼唱片公司并想在日本建立一家新的研究中心。1969年，我应邀成为摩根担保信托公司国际委员会的成员，这家公司是我们在美国的ADR股份受托人。
虽然我们当时认定在美国开一家工厂的时机已经成熟，但是这一步骤要付诸实施却并不轻松。回顾1963年，我刚搬到美国去时，一家日本化学公司决定在美国开办工厂，我曾与这家公司的总裁进行过一次录音对话代表人物。信奉马赫主义，坚持感觉论。认为人生观是人的，那次谈话后来在东京发表在一家有影响的杂志《文艺春秋》上。在谈话中我发表了自己的的观点，在国外事先没有建立销售系统、没有充分了解当地的市场行情就开办工厂，那只是一种错误。我认为必须先了解市场，学会怎样把产品销售出去，在采取行动之前必须建立信心。一旦有了信心就应该全身心地投入进去。没过几年，那家化学公司感到销售情况并不满意，竞争又非常激烈，所以他们还是从美国退了出来。他们当初有点操之过急。
我一直很想在美国生产我们的产品，但是我觉得只有在已经占有很大的市场、了解到怎样销售并且可以提供售后服务的情况下才能开始这样做。这些条件都具备之后，我们就可以从就地取材中获得利益。1971年，这个时机来到了。我们的销售量很大，我们将较大的整机运到美国来。这使我想到这样一个问题，船运的运费是按体积计算的，而电视机中最大的零件是显像管，显像管其实是一种玻璃容器，里面是真空。也就是说为了把“真空”运过太平洋我们付出了大量的金钱，这样的做法看来太不合理了。
另外，在大市场的当地办厂还有一个明显的好处，我们可以随时根据市场的趋势来调整生产，使得我们的设计更加容易及时满足市场的需要。当时我的妹夫岩间和夫很赞成这个想法，他是索尼美国公司的总裁，住在纽约，他已经找到了好几个厂址，也包括后来我们在兰科．伯纳多选中的那个座落在圣迭各工业园中的厂址。刚开始的时候我们只是在工厂里把从日本运来的部件组装起来，但是到现在，我们只需要从日本发运电子枪和一些特殊的集成电路。为了最大可能地采用美国零件，我们总是尽量地在当地采购，结果我们的产品中使用的美国零件比一些美国名牌电视机的还要多，这些电视机是在中东的美国公司和它们的下属工厂生产的，然后再运回美国来。具有讽剌意味的是今天的情况是这样的，几乎所有的“美国”电视机都有80％的日本零件，而我们的产品却比他们的更加美国化。
第十六章
最好的日本公司的成功原因中并没有什么秘密成分或者隐含公式。没有一种理论、计划或者政府的政策可以使得一个公司获得成功；只有靠人才能做到这一点。对于一个日本的经营者来说最重要的任务是发展与他的雇员之间的关系，在公司中创造一种家庭的感觉，这是一种雇员和经营者共命运的感觉。在日本最成功的公司总是在全体员工中努力创造同舟共济的关系，这种关系在美国被称作劳动者与管理者和股东之间的关系。
我从来没有看到这种简单的管理系统适用于世界上任何别的地方，而我相信，我们已经令人信服地展示出这种系统行之有效。对于其他人而言，采用日本人的系统也许不太可能，因为他们可能太受传统束缚，或者太胆小。强调人的因素必须是真诚的，而且有时还需要胆略，甚至是很危险的。但是从长远的观点来看，我要强调这一点，无论你的条件多么好，或者多么成功，也无论你多么聪明和精于算计，你的公司前途都是掌握在你的雇员手中。用更加戏剧化一点的语言来说，公司的命运实际上是在掌握在最年青的雇员手中。
所以我每年都要亲自向新来的大学毕业生发表讲话。日本的学年是在三月结束，公司在最后一个学期招收新雇员，所以在学年结束之前学生们就知道了自己的去向。四月份他们开始参加新的工作。我总要把新雇员召集到东京的总部来，举行一个介绍仪式。今年我看着七百多名年青人急切的面容，对他们发表讲话，和以往几乎四十年来的做法一样，我告诉他们：
“首先，你们应该了解学校与公司的不同。你们上学时要交学费，但是现在却是公司为你们付学费，当你还在学着做事的时候，你只是公司的一个负担。”
“其次，在学校里如果你考试考得好，得了一百分，那是件好事，但如果你交了白卷，你就会得零分。在商业世界里，你每天都会遇到考试，你得到的不是一百分，而是一千分，或者仅仅只有五十分。在生意场上如果犯下一个错误，你不是得零分，而是得负分，而且可以负得没有限制，这将会给公司带来极大的危险。”
这样，新雇员对于商业世界就会有一个直接的、清醒的认识。我还对他们讲，我认为了解公司和了解他们自己都是很重要的。我对新来的雇员最后这样说：
“我们不是召募士兵，这里并不是军队，所以说你们是自愿地选择了索尼。这是你们的责任，而且一般地说，你们既然参加了这个公司，我们就希望你们在这里至少干二十到三十年。”
“没有人能活两辈子，以后的二十或三十年是你一生中最辉煌的时期，但只能拥有一次。三十年后当你离开公司或者生命结束的时候，我不希望你会因为在这里度过的时光而感到后悔。如果那样，就是一个悲剧。你自己要对自己负责，当然我不想过分地强调这一点。所以我要讲，今后的几个月对你们来说至关重要，因为你将要决定在这里是否感到幸福。虽然我们雇用了你，但是作为管理者或者第三方是不能使个人感到幸福的，幸福必须由你自己创造。”
一个雇员在一个公司里干一辈子这种思想并不是日本的创造。与之相反，它是强加给我们的。对历史做一个简单的回顾，就可以看到日本的终生雇用制或者至少是长期雇用制度其实是占领当局制定的劳动法强加在我们头上的。当时从美国派来了一大批有自由倾向的左翼经济技术人员，他们的目标是消除日本的军事化，使它变成民主国家。首要的目标中也包括工业体系遗留下来的基本结构。在战前的日本，一小帮巨头集团公司实际上控制了日本的经济。四家最大的集团公司掌握了全国百分之二十五的已支付资本。家族所有的集团，例如三井、住友、三菱等，每一个都控制着三百多个公司。
由于他们掌握着巨大的经济实力，这些财阀也掌握着政治权力。他们可以用手中的金钱、选举人数以及其它所需要的任何东西来支持他们选中的政客。但是事实上一旦财阀支持了由军人变成的政客后，这些政客就掌握了政府，从而反仆为主。财阀们认为他们雇了一个看门人，其实过了不久，看门人就开始对雇主指手划脚了。从一定的意义上讲，财阀们成了自己所控制的体系的俘虏。
战争结束以后，占领当局声称，如果这个国家盘根错节的公司和庞大的集团组成的财阀体系还继续存在下去的话，那么这个国家就不可能民主化。十五个财阀集团几乎立即就根据“集团公司清算法”被解散，他们的固定资产被冻结，最后八十三家集团公司的股份被分散出让。另外还有四千五百家公司被宣布为“受限制的公司”。这些公司不允许占有其它任何公司的股份，他们的职员禁止再为原来集团的任何公司工作。
最近在东京召开的一次有关占领时期的讨论会上，经济学家爱利诺．哈雷谈到了解散财阀计划中所涉及到的一种状况，他说：“那个计划进展得并不顺利。我们不了解日本的经济和社会，时常感到为难。但是甚至日本人也不知道财阀集团是如何经营的，因为他们一直严守机密。”
斩断财阀们之间盘根错节的关系的措施是有效的，但也造成了一些反常的问题。例如，受限制的公司就不可能再开设分公司和新的部门。正是因为这个原因，丰田汽车公司的经销部门，也就是丰田汽车销售公司，成立于1950年，在管理经营上独立于制造汽车的丰田汽车公司。这两个公司直到三十五年后的1984年才合二为一。
最富有的家族的财产和权力都被剥夺了，所给与的补偿是极其有限的。由于通货膨胀率的上升，1947年竟高达150％，所以需要加以控制，于是出台了新的银行法。新的宪法（它至今仍然是日本的宪法）是由占领军司令部用英文写成后再翻译成日文的，并且很快就被国会批准了。这部宪法使妇女和少数民族获得了平等的权力，为婚姻法和个人权利奠定了基础。取消了贵族身份和他们的等级制度。然而也许土地改革才是战后社会结构变化中最有意义的一个原因。很多以前拥有耕地并雇用佃农的家族都被剥夺了财产，我们家就是其中之一。地主们只能保留他们的房子和树林占地。现在日本最有钱的人正是那个时候拥有大量树林占地的人，因为这种土地没有随着土地改革的进程而贬值。
美国新政下的经济和社会技术人员也使得我们实际上不可能开除任何人。他们允许成立劳动组织，事实上他们鼓励这样做，在战争年代，除了几个政府掌握的全国性公司型工会之外，这些都是禁止的。以前任何工人组织的主要目的都是为了对财阀公司的忠诚。劳动法的设计者知道会引起共产党这个麻烦，因为他们现在不再是非法的了，而且肯定会参加劳动组织。美国的劳动问题专家知道这是一种冒险，但是他们认为造成什么样的麻烦的关键在于日本的民主思想教育。占领当局的态度表明他们对日本人基本的保守性质有很大的信心。但是结果产生了什么样的教育结果呢？
新的劳动法刚一通过，就涌现出二万五千个工会，共有五百万日本工人参加了工会。这对于长期受压制的自由主义、社会主义和共产主义者都是一个大好时机，他们马上组织起来。许多工会都在日本共产党（JCP）的控制之下，1946年的五一劳动节他们打着小红旗、举着标语牌在皇宫前面游行。由于一些游行者试图冲击皇宫，所以游行变成了一场大规模的骚乱，全国为之震动。他们还要为工人的权利开展罢工，而且为工资也向政府提出了不少的抗议，一时闹得人心惶惶。当共产党控制的工会威胁要组织一次全国性的罢工来要求吉田茂首相下台并增加工资时，首相和占领