“明智的决定。”玛姬说。她想，他说得道理并不复杂。但她也留意到，他的逻辑纯是建立在盈利的价值认证上，而且这些小气鬼还自己动手搞系统实施，从中省了钱。
“你们安装系统时遇到什么问题吗？”她问。
“没什么。”费殊很直接地说，“系统甚至如我们所想那样运行起来。很快，我们就把生产前的步骤从两个星期缩短到两天完成了，而很少有订单会因为物料短缺而耽搁。”
“真是个精彩的成功故事。”玛姬总结。
“谁说成功啊？”费殊咧嘴一笑，说：“是彻底的失败。”
今天他意气风发，这些大人物终于发觉他的做法如何与众不同，他刻意要把这份满足感发挥得淋漓尽致。
“系统顺利运行了，完工时间缩短了，理论上看来也是对头的，销售量理应提高的，那么，究竟发生了什么事情呢？”史高泰问。
“系统顺利运行了，但完工时间并没有缩短。”费殊回答。
“我不明白。”玛姬被弄糊涂了，说：“但是你说……”
“是的，我知道我在说什么。当时我同样感到很困惑，你知道，在我的行业，如果我保证七个星期的完工期，而不能在七个星期或最多八个星期之内交货，公司就要关门大吉了。因此，对客户做出承诺之前，我们当然要测试一下。嗯，我们的确用仅仅两天就完成了生产前的步骤，而物料也没有短缺，但是我们还是要拼命追赶才能在十个星期内出货。”
“怎么会呢？”
“这正是我当时的疑问。”
兰尼觉得这个问题似曾相识，当年他搞MRP（Material Requirments Planning，物料需求计划）的时候，就意识到给生产部更多时间，并不能提高准时交货率或减少赶工。
费殊继续说：“后来，我和我的操作经理参加了一个制约因素管理研讨会。有人在演讲中谈到TOC（Theory Of Constrains，制约法）在生产上的实施。我简直无法相信自己的耳朵，他描述的，正是我们的处境，尽管他从事的是完全不同的行业。他证明了，像我们这样复杂的传统产业，更早发料生产，并不意味着能更早完工，发放更多物料其实会使等候的长龙更长，而每张订单的平均完工时间就更长了！”
他稍作停顿，让他们消化，然后继续说：“这就是我们看不到任何成绩的原因。在生产前的步骤所省下来的两个星期，令物料提前两个星期发放，于是，生产线上现在堆着的物料有十个星期，而不是八个星期。工头要面对更多订单，要做更多决定，而出错的机会就更大了。最后，分配给每张订单的时间都被用尽，正如帕金森定律所指的那样。”
费殊望着面前的听众，他们明白他的话，虽然他们可以算是大人物，但他们正从他身上学到新的东西。
“我们的问题是要在七个星期内完成每张订单，而不是十个星期。当头的演讲者建议用‘鼓－缓冲－绳子’方法，粗略来说，那就是根据订单的承诺交货期来控制物料发放，将物料发放延迟至承诺交货期的七个星期前。
“我必须承认，这个做法当时听来完全不对劲。它是指，我们有了订单，有了物料，而生产流程上的头几个工作站正闲着，我们却不发放物料。我明白，过早发放物料会造成下游挤塞及混乱，但是，要我接受‘要提早完工，就必须延迟发放物料’。这理解起来就相当难了。
“我的生产经理珍妮确信我们应该这样做，于是我就让她试试。当然，这成功了，我们可以放心地在七个星期内完成每张订单了。”
“于是，你指示你的销售代表以后就报出七个星期的交货期，生意就开始涌来了。”史高泰替他说完了。
“这给我们带来了差不多百分之二十的额外生意。”费殊证实，“现在我们赚钱了，我们解套了，而我则有时间可以考虑下一步了。”
费殊停下来，看着客人。
史高泰微微一笑，他知道费殊要他猜一猜。“既然你能够在交货前七个星期发放物料而准时交货，为什么不试试六个星期，甚至更短的时间呢？”
费殊微笑着说：“完全正确，但我是从另一个角度看问题的。我的客户希望更短的完工时间，是因为他们能够从中得到真正的价值，如果只有我才能提供这样的服务，为什么我不能分享这价值呢？为什么不争取较高的售价呢？
“我希望继续采取以缩短完工时间来争取市场的战略。不过我加进了另外一项，我为客户带来更高价值，我想从中得到更多回报。我的想法是，提供四个星期完工的选择，价钱是在常规价格上加收百分之十。我认为，这样的提议对很多客户来说会有相当大的吸引力。另外，能够做出这样的承诺，就会提高我们的声望，使我们与众不同。”
“当然，做出这提议，你就得保证百分之九十九的准时完工率。”兰尼评论。
“没错，当时我们已经熟悉TOC制约法，并且细致地研究了‘鼓－缓冲－绳子’的计划方法。我想我们已经知道如何稳妥地取得完工时间的另一大突破，我们需要大幅削减排队和等待的时间。为此，我们得小心地为最忙碌的资源排程，并与物料发放排程互相配合。我要求小组详细设计一个‘鼓－缓冲－绳子’计划步骤。一个星期后，他们遇到了难题，瓶颈的排程可以用人工编排，但是要保证数以百计的物料正确发放，我们需要ERP系统，所以我们得把瓶颈排程与ERP系统连接起来。”
兰尼从他的观点出发，替费殊把故事说完：“现在我明白你们要求修改电脑程序是怎么回事了。你们要我加入一个功能，接收某资源的详细排程，并以此计算订单完工日期所受的影响，这个古怪的要求令我诧异，这跟ERP/MRP通常的计算程序背道而驰。我曾读过一两本关于‘鼓－缓冲－绳子’计划的书，但没有看出两者有什么明显的关联。”
费殊点点头，说：“你说得很对，最好的办法就是请你们编写这个笑笑的功能。当你们那十万美元的报价单交到我手中时，我真的气疯了，只是一个很小的功能而已。别告诉我不是这样啊。”
史高泰笑了：“我记得这件事，兰尼坚持只有他才懂得怎样编写……而且这功能又那么特别，不能在别处派用场。于是我发了那张报价单给你，其实，我倒希望你会知难而退。兰尼那么忙，对我们来说，他的时间可比那十万美元还要宝贵啊。”
费殊微笑着说：“我差点就取消了那个要求，想过以一个Excel模型代替。幸好我的生产经理说服了我，这实际上是不可行的，我们的确需要将这个功能嵌入ERP系统中，她提醒我这功能能让公司赚一笔钱呢，我被她说服了。”
“我们得到新加入的功能后，就马上行动。”费殊继续说他的故事，“我们可以接收四个星期交货的订单。这公布一出，立刻令我们出了名，销售量马上激增。通过聚焦于瓶颈（bottleneck），我们改善了它的表现，这非常有价值，因为我们发现，我们可以用同样的人手完成的工作量，远高于我们想像。当销售量再跳升，我们只得经常要瓶颈及其他两个工作站开夜班。然而，我还是为客户不愿付出额外的百分之十的价钱而感到沮丧，最大的客户仅仅愿意加百分之二，我们那么棒，那些吝啬鬼真是气死我了。”
看看谁在讲话啊，玛姬心中暗笑。
兰尼鼓励费殊说下去：“去年，你又来向我们提出另一个古怪的要求……”
费殊继续说道：“是的，正如我所说，我的心还是搁在市场上，我还是希望通过为客户提供更高价值，令我赚到更多钱。四个星期交货虽然是一个不错的选择，但还不足以让客户付出更多的钱。我问自己，什么情况下，他们才会乐意付出我们提出的任何价钱呢？”
“在最紧张的关头，有难题出现，即当一个部件阻碍着整个项目的时候。”玛姬信心十足地说。
“一点没错！”费殊再次以赞赏的眼光看着她，“于是，我发现如果我们愿意做出一个清晰的承诺，客户遇到大麻烦时，我们可以在一个星期完成急单，对客户来说，这将是一张非常有吸引力的安全网，急单加收百分之三十就不成问题了。当然，我只愿意把这项服务提供给那些保证把所有生意都交给我们的客户。
“只有一个小小的问题，我召集了小组和我所有主要员工，向他们提出了一个问题：我们如何能以一个星期完成达四分之一的订单，而仍然不错过任何承诺的交货期？”
“他们怎么说了？”玛姬问。
“他们说，这绝对办不到！绝对不成！我喜欢这个答案，因为这应该也是我的竞争对手的反应，我要员工再动脑筋想想。”
“你对手下的能力很有信心啊。”史高泰说。
“是的。”费殊微笑着说，“而且我知道他们晓得解决方案的所在。”
“缓冲管理？”兰尼问。
“正是。”
为了解答史高泰心中的疑惑，兰尼说：“那是‘鼓－缓冲－绳子’的后续步骤，当你想把完工时间压缩至接近墨菲所造成的延误的小时……”
（墨菲是指墨菲定律Murphy’s Law：“任何可能发生的麻烦，都是一定会发生的。”――译者注）
“你是说，比如机器故障？”玛姬试着理解。
“基本上是的。”费殊接着说，“但是我更担心那些较常规的事情。你看，在我们公司，一台机器因故障而停机超过一天是很罕见的，但是一张工作单在某长龙中待两天甚至三天却很平常。如果你希望在一个星期之内完成相当多的订单，生产线所有人员必须懂得怎样适当处理。一方面，你要经常在长龙上插队，不依原来的次序；但另一方面，如果你经常改动生产计划，整个运作就会乱作一团。所以解决的办法就是，给计划系统补充一个执行系统。
“我们每星期只运行‘鼓－缓冲－绳子’系统一次，出来的计划我们就坚决执行。当然，我们在瓶颈上预留足够的备用产能，以保证急单不会冲击生产计划，而只是加入到计划之中而已。物料发放和瓶颈的工作必须照已编排的排程办。
“另外，我们在生产线上运行缓冲管理，有了编排好的排程以及主要工作站反馈信息，每个人都知道了最需要关注的是什么。”
他把身体向前倾，说：“这是关键，每个人，包括支持部门，都时刻关注缓冲的情况，一旦前面有长龙，不知道哪一项应该先做，他们就去看看缓冲。”
“如果你们有兴趣的化，我可以把我关于缓冲管理的书借给你们看。”兰尼对两人说。
“我感兴趣。”史高泰承认，“将运作系统和计划系统分开看待，这概念对我来说很新鲜。”
“这正是问题所在。”费殊叫苦，“为此，我们只好又付给你们一大笔钱，请你们的程序员帮我们开发它。”
“兰尼，你有没有亲自介入开发？”
“他没有。”费殊回答，“你们并没有为程序编写向我们榨取一大笔钱，你们只为了新增加的同步用户向我要钱。相信我，要不是我的手下向我证明一定要跟ERP系统完全整合，我绝不会答应为了这些新增加的同步用户而付钱给你们。直到现在，我仍然不明白我干吗必须付那么多钱。�