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在国内一介绍到卡诺斯，就会说到〃营造紧张感〃，作为一个老板，要营造紧张感，小时候我爸爸很会营造紧张感，长大我才发现这是一种修为。我早上一起床，我爸爸就会说不要站在那里发呆，找点事做。我刚刚开始想找什么事做呢，爸爸说拖鞋摆好床铺折好，这个做什么，那个做什么，每个小孩一起床就开始紧张，长大了就知道什么是紧张感，就是想办法把事情做好，不要发呆。很多餐厅的小姐没有紧张感，表情是呆滞的。下次你如果看到手下就要说给我紧张点。卡诺斯写了一本书，叫〃极度紧张〃。 〃我不是那种每天只在办公室应付几个小时，其余大部分时间得在高尔夫球场上渡过的〃。卡诺斯听说日本主管有一个毛病，官一大了就开始学打高尔夫了。他说这句话是什么意思呢？有一个休息日他到公司加班，一个日本主管对他说打高尔夫去啊，他回答说今天是打球的好天气，祝你打的愉快。卡诺斯就朝工厂的方向走去，日本主管对他说了一句话不一起打球吗，他只回答了一句话，公司的状况不好打不下去打不下去。听说卡诺斯到公司不到一个月，公司的主管就统统不打高尔夫了。一个人太年轻到球场打球，人家会很奇怪的，卡诺斯就是这样的，随时保持紧张感，因为公司不够紧张。终于卡诺斯的成绩出来，当选世界第八名，这是他的照片。用了一年多的世界，他就使连续亏本的日产终于赢利了，一年半的时间日本尼桑盈利了27亿美元。
第四，对〃要求标准〃不能也不想坚持。
什么东西都有标准，一旦这个标准不能也不想坚持，就没有执行力了。我们来看两个案例。
〃善良的肯德基〃，对肯德基来说什么标准都要力求完美，对标准一定要坚持，肯德基规定八点钟将牛肉切好，十二点进冷仓，五点进柜台，六点钟烤出一个牛肉饼。换了中国人，可能会说紧张什么，晚一点又不会成羊肉饼，对标准不能坚持。外企对标准非常的坚持，这是外企成功的一个秘诀，标准要么坚持，要么不要做。
我们中国人对执行力的态度有四个很明显做的不到位的地方。首先是对偏差无所谓。第二从来不想追求完美。第三自己职责范围内的事也不会尽责做。第四对公司要求的标准也不能坚持。所以执行力并不是工具，而是工作态度，中华民族的脑子是好的，中华民族是优秀的，但是工作态度始终不够优秀，就是因为这些原因造成的。
正文 组织执行力演讲实录（二
上一节课讲的是问题，从韩国三星看看我们的态度。接下来进行分析，我其是很关心我们自己的问题，如何检查部属的执行力。
谁是总指挥，他是否授权调度一切？
有一个名词叫做项目主管或者是项目经理，我观察很多公司的项目经理都很年轻，但是我也发现很多公司的项目做的不好，真正的原因并不是因为这个人年轻，这是次要原因。主要原因是什么？我们拿一个例子看一下。
美国二次大战打了一个很窝囊的战争，就是越战。弗兰克斯是第二次大战的英雄，是越战的总指挥，是一级上将，其实一个胡志明并不是很厉害，美国越战取名为有限度战争，之后美国不再打有限度的战争，战争不能扩大，一旦扩大为大范围的战争，中国俄国就有可能卷进去。胡志明在越战时，一拿勾着毛泽东，一手勾着弗兰克斯。现在用这句话来回到刚才的重点，什么是总指挥，总指挥最重要的是有没有权利调动资源，是否被授权调动一切，这句话我从一个企业最喜欢说的一句话开始。坐在下面的一定有老板，这句话一定是有语病的，〃没用吧就是没用，我一去就搞定了〃，老板能够搞定是因为老板手里握有资源。
摩托罗拉总经理说过这样的话，〃销售员面对客户，要象董事长一样〃，什么意思？就是具有调动资源的权利。项目经理在中国操作的不太成功，真正的原因在于没有权利调动权利。有一天我桌子上的电话响了，有人对我说来我的门市买家居，我说谢谢，你们那套意大利的沙发可以便宜吗，我说门市没有给你便宜吗，他回答说不够，我说那么你要多少，他说我希望更便宜一些，我说你打到我这个电话来刚好错了，因为总经理在我们公司里是不商量价格的，找到副总可以给你九折，找到经理可以给你八折，如果你找到门市部的店长可以给你七折，找到小姐可以给你六折，找到我，对不起不能打折。余总，你的意思不卖面子了？我说你肯定希望我们给你半折，如果这样我桌子上的电话永远响，不是我们交情的问题，而是公司操作的原则，你还是回去找我们的小姐吧，拥抱一下五折半。他也许不太愉快，但是从此之后我桌子上的电话不再响了。我们公司最有权利的其实是销售员，并不是总经理。各位，今天如果你们在推动项目，最好搞清楚项目经理有多少权利调动资源，如果没有资源的话，执行力是肯定大打折扣的，中国一般是领导出来拍板，难道别人不敢拍板吗，其实是没有资源拍板。
事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？我们公司有一次做工作汇报，王经理讲完之后我先对他激励说的很好，年度目标，但是季度目标怎么办？他说除以四，我说这太不负责任了，因为我们公司的产品是有季度的，怎么能除以四呢？明天是圣诞节，公司元月分你这个部门做什么，上班的第一天做什么，上班那一天的上午做什么，刚刚到公司第一个钟头做什么，各位经理都在说你们，今天的会算白开，明天重开，目标讲五分钟，实施讲三十分钟。太多的人愿意把高端目标说出来，而不愿意进行解码。
是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？
有一天我上班，我将物料部的郑经理叫来，我说你今天早上有没有事情向我回报，居然他楞了一下，他说哦。他一哦我就说了，昨天下午我跟你说了，今天早上十点钟你要向我回报的东西，你还记得吗，他说对不起。我说今后我不喜欢对不起，以后我的眼睛一看到你就要向我回报，这是公司的规定。所以我们公司的规定是主管尽量不说话，底下的员工一看到主管的眼睛，就要回报，上面的人紧盯下面的人回报，钩就不会脱。总经理不要关心粽子包了什么，这是部门经理的事，但是要确保一根绳子拿起来，下面就有九个粽子。一个紧盯一个回报，就不会脱钩了。
从现在开始，我们来研究一个道理，什么是回报？国内常常用汇报，讲到回报很多人以为是报答的意思，不是，我们说的是回头报告的意思。所谓回报，是甲对乙有要求，乙要对甲有反馈。而我们常常说的汇报，是甲对乙有一个汇总说明的要求。其实搞管理不是单向的，不是单行道，而是双向的。所以甲对乙一旦有要求，乙对甲要不断的回报。这样可以让上司放心你现在在做什么，万一有差错，来得及修正。我38岁干到日航副总，管日本人，坦白说我二十多岁我养成一个习惯，任何人对我有一个要求，我马上就对人家有回报。如果你的手下没有养成这个习惯，我们来看看这张图，你就一天到晚盯着他，让他养成这个习惯。
我们基本上希望下属对上司及时回报，如果没有养成的话，我们要随时紧盯，直到有这个结果为止。我的手下，我的家人，刚刚开始也是不回报的，我也是不断的盯，养成这个习惯。有一天我打电话给我太太，她在高雄当老师，她不在我就对她的同事说我是她先生，有件事她忘了跟我回报，麻烦回来给我一个电话。这件事传的她全学校都知道，所以我们家每个人都养成了这个习惯。今天早上我的手机接到三个电话，一个台湾，一个美国，一个上海。在公司里，我往总经理的位置上一坐，就看谁来给我回报。我这不是摆架子，因为大家都自动的回报，就不会脱钩了，这是真正的问题。
我最关心的还是诚实的总结。以后我给各位一个建议，好消息写在一张纸上发下去，或者是打在电脑里，公司有网站可以看。象CTL的李东生当选亚洲总佳经理，这件事他们的警卫都知道，所以这件事不需要总结了，TCL工作很好，需要每天拿出来讲吗？李东生在开会时应该问一下各位有没有什么缺失、疏忽不好的地方。如果没有人出来汇报，好，各位喝一杯咖啡，会议解散。中国人开会如果都诚实的总结，执行力会很快速的提升，结果不好的问题都隐藏在下面，好听的话都一直拿出来讲。
是否撤换错误的人选？
韩国国企有一个非常大的特色，是中国国企没有的，是谁不好谁就下去，下去就是回家，变成老百姓了，所以每个国企的主管都非常的紧张。我们应该学学韩国，谁对不起国家民族，就回家，而且公司马上跟你结帐，这样中国的国企会快速的提升，执行力也会大大的得到增强。
我们公司有一个规定，是我下的，是从台湾的中国钢铁学来的，总裁是蒋经国提起来的，他对蒋经国提出一个要求，除了董事长跟总经理，底下九千人每人年底签约一次，全部是契约工，没有任何理由都可以撤换。蒋经国说这不能随便操作。他就说了这很难办，我这个位置没有办法做了。蒋经国说我考虑考虑，过了三天，打来电话，行，全体员工一年签约一次。我听到这个事很有触动，终于轮到我当总经理了，除了董事长和总经理，全体员工一万八千人都要一年签约一次，董事长也可以对我实行一年签约一次，不好的马上换掉。
麦当劳赚了那么多钱，但是第47年终于出现了亏损，将麦当劳吓了一跳，就将总经理换了下来。现在大家看到的并不是被换掉的，而是换回来的。他其实退休了，结果他一退休麦当劳就亏钱了，麦当劳请他重新回来操作，毕竟宝刀未老，一回来就开始赚钱了，这证明有时候完全是人的问题。2002年第四个财季，麦当劳出现了上市以来的第一次亏损，但是2003年第一个财季，麦当劳的业绩大幅度的上扬，不同的人有不同的结果。但是没有想到这次回去要了他的命，美国麦当劳为他降了半旗，只有67岁就死了，1974年就加入了麦当劳，03年重返麦当劳，2004年4月死了。这位先生去世之后，麦当劳会一蹶不振吗？不可能，因为麦当劳是靠自己的制度、文化、贯彻力度和执行力，这才是麦当劳真正成功的地方。
我上课这么四五年，碰过的听众大概有好几万，从来没有一次有麦当劳的人坐在下面，我就忍不住在想是为什么，有一次碰到他们公司的人力资源主管，他说我们公司有培训计划，完美紧密的培训。而且老板说不能随便去外面听课，把我们教坏了怎么办？其实他们成功有自己的道理。《麦当劳的十八招》，一出版我就买来看了，各位也值得看一下。大企业很值得我们学习，一定有很成功的地方。今年年底我想将〃中小企业发展瓶颈〃推出来，我发现个企、私企发展到一定程度，就太容易出现问题了。
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