可以说，在杰克·韦尔奇推行全球化的过程中，人才全球化一直是最艰巨的任务，因为通用电气的每项新业务都要经历“通用电气的文化洗礼”。正如西班牙的通用塑胶厂一位主管所说，通用电气“更多的是培养文化，而不是建立工厂”。杰克·韦尔奇则说：“任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，德国人允许行贿；法国不仅允许行贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会越多。我想，这就是区别所在。”
90年代后期，通用电气的全球化取得了显著的成效：
飞行器引擎事业部：通用电气公司是全球最大的大型及小型商用/军用喷气式引擎制造商。其产品包括GE90——人类历史上最大的喷气式引擎，它被波音公司指定为其最新的波音777式飞机的双喷气式引擎。早在1995年，通用电气及其合资公司——CFM国际公司，便已将全球大型商用喷气式引擎的半数订单归入囊中。
家用电器事业部：通用电气成功地打入了全球成长最快的几个主要市场，包括印度、中国、亚洲其他国家、墨西哥以及南美洲等。
金融服务事业部：通用电气的金融服务快速地扩张了其全球化业务，并将重点放在了亚洲和欧洲。
照明事业部：在消费照明市场、商用照明市场以及工业照明市场上，通用电气的产品一直保持着传统的优势。其产品线完整而丰富，包括白炽灯、荧光灯、石英灯、高密度灯、钨卤合金灯以及节日庆典装饰用灯等等。其全球化的经营模式不仅包括在中国、印度、东南亚以及日本的合资企业，还包括其在英国、德国、意大利以及匈牙利所收购的众多相关企业。
医疗仪器事业都：通用电气医疗仪器部门的各项运作遍布美国、欧洲以及亚洲，包括销售、服务、工程以及制造等等。
NBC：NBC对欧洲及亚洲的多个娱乐频道与新闻频道进行了投资和参与。其中NBC对亚特兰大奥运会的广泛报导，使该公司的国际名气和影响更上一层楼。
电力系统事业部：通用电气的电力设备推广到了全球119个国家。
杰克·韦尔奇在1999年的年度报告中写到：“通用电气的全球化战略已经从出口驱动演化到了新的阶段，即建立全球性的生产基地，服务于当地的消费以及产品和服务的全球性采购等。”
2000年，通用电气进入其雄心勃勃的全球化战略的最后阶段，即利用来自全球各地的知本资源，从布拉格的冶金专家，到亚洲的软件高手，直到布达佩斯或是蒙特利尔、东京、巴黎等任何地方的产品设计专家等等。
杰克·韦尔奇对通用电气的全球化战略进行了补充，那就是营运的本地化战略。截止到2000年底，通用电气美国本土的管理人员到海外的事业部门就任主管领导的情况已越来越少。一大批接受了通用电气，或者说接受了杰克·韦尔奇创新经营理念和价值观的本地管理者接掌了这些重要的位置。
“我们的目标是‘全球化选择雇员’。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现我们最远大的梦想，那就是——－个真正全球化的通用电气。”
全球化在中国
1990年之前，通用电气公司的投资重点主要放在欧洲和日本等发达国家与地区，为什么呢？保罗·弗雷斯科认为，欧洲市场和日本市场给通用电气的成长提供了最多的空间，因为这两个市场的经济增长是如此之快。当通用电气开始对进入东南亚、中国、印度以及其他一些亚洲国家表示出强烈的兴趣时，这些国家的市场还相对很小，通用电气无疑面临着严峻的挑战。以进入印度和中国为例，通用电气实际上顾虑重重，正如1997年，保罗·弗雷斯科在谈话中所提到的那样，他说：“现在，我们都十分看好印度这个国家，但是，我们必须坦率地说，印度的经济在最近几年里，出现了明显的下滑。国家的官僚主义使得印度人民的生活非常艰难。所以，我们必须现实一些，用更长期的眼光来看待印度明天的发展，而最终我们也必须采取相应的、慢一些的行动策略。”
“中国首先必须了解，自己究竟如何在市场经济下生存。在对待中国的问题上，我们必须加倍小心。甚至从长远来看，我们也必须小心翼翼。所以说，从策略上讲，我本人并不是看好目前在中国进行任何大型投资的做法，但是，我却非常赞同，我们应该坚决地实施进入战略，然后我们将耐心地等待，一旦时机成熟，我们便能够迅速地占领市场。”
也就是说，通用电气还有顾虑，还想再看看，再等等。但是，市场飞速的发展变化，已经不容许杰克·韦尔奇再慢慢地等下去了。
20世纪80年代后期和90年代初期，欧洲、北美和日本等国家和地区相继陷入了持久的经济萧条与衰退，使投资机会与效益骤减。与之相比，东南亚和中国的经济却在迅速增长，成为世界关注的中心。 对这种地区经济发展的变化，通用电气公司自然是不会忽视的。
在一次访问中国的行程中，在广东的一家饭店里，杰克·韦尔奇望着远处建筑工地上高高耸立的无数起重机，毅然决然地做出一项重大决定，把通用电气公司的全球化“重心”从发达国家移向亚洲和拉丁美洲。
在韦尔奇等高级领导人看来，通用电气公司雄心勃勃地开拓印度、中国和墨西哥市场的计划已经不再是一个做什么样选择的问题，而是如何开拓的问题，因为通用电气公司的未来完全寄托在这些国家的市场上。
杰克·韦尔奇知道亚洲是对通用电气的巨大挑战，有警告说中国可能是通用电气最难以驾驭的市场，但韦尔奇并没有因此而动摇：“有人说，进入中国市场风险太大。但我们有别的选择吗？置身他处？虽然我们在中国可能失败，但我们只能全身投入，与这些睿智的民众一起，加入到这一巨大市场。虽然我们不了解中国，但每次离开中国，我都知道我所知甚少。”
通用电气公司副总裁保罗·弗里斯科认为欧洲和日本为通用电气提供了最大的机会，因为其经济在绝对量上是最大的。然而通用电气对打入东南亚、中国、印度和亚洲其他地区兴趣甚浓，这些市场较大，并且更具挑战性。
由于美国国内航空公司一蹶不振，定单数量骤减，通用电气公司飞机发动机部的业务受到很大的影响。但在1993年夏天，该部门却从中国的地方航空公司接到了总价值高达4．25亿美元的两笔定单。通用电气公司飞机发动机部门的领导人由而乐观地预测：“10年后，中国将成为我们最大的市场”。
要想知道杰克·韦尔奇等通用电气公司的高级领导人，为什么如此看好中国市场的原因并不困难。为了尽快开拓中国市场，通用电气公司的战略分析家们曾专门对中国进行了认真而全面的分析。他们认为：
中国有12亿人口的大市场，国内生产总值增长率为10％~15％；中国有勤劳工作的文化背景，通过现在的华侨商人网络，有向东南亚出口的基本结构；中国台湾、中国香港和中国最发达地区正在紧密联系，这是个惊人开放的特大市场；1989至1993年通用电气公司对中国和香港地区的出口每年增长超过20％。
更具体地来说，以飞机引擎为例。通用电气公司在辛辛那提的庞大的飞机发动机厂正在大裁员，从1990年前的1．7万名减至1994年初的8000人。然而在中国，却显现出截然不同的景象：通用电气公司飞机发动机部的管理人员正在尽最大的努力与普拉特·惠特尼公司以及罗尔斯·罗伊斯公司进行激烈的竞争，以求在这个世界最热门的航空市场上获得定单。因为他们了解到，中国航空公司计划在一年内购买100台用于宽体客机的发动机，“中国正在成为一个具有战略意义的商家必争之地”。
为了促进在中国业务的大发展，通用电气公司正调兵遣将。1996年，通用电气在北京有63位职员，是1991年的3倍，并且在中国10个主要大城市都有工程技术人员。通用电气公司在中国销售飞机发动机已经有了14年的历史了，但只是到1995才把中国放在优先考虑的位置。
从1992年初开始，通用电气公司从中国航空公司获得了价值5亿美元的发动机定单。中国的飞机发动机市场同世界市场的竞争情况基本相同，通用电气公司占中国市场全部定货合同的1/3，普拉特公司也占了1/3的份额，罗伊斯和其他公司则远远地落在了后面。
中国航空公司使用和订购了46台通用电气公司生产的发动机以及20台由通用电气公司与法国SNECMA公司的合资企业制造的发动机。中国的大多数航空公司都订购了新型的波音737客机，这种飞机使用的是GE—SNECMA合资公司制造的CFM56型发动机。
对其他型号的波音飞机，航空公司可以选择各个厂家配套发动机。通用电气公司以大幅度的折扣价格赢得了无可竞争的优势。1993年3月，中国南方航空公司订购了新型的CE90发动机用来作为其新订购波音777飞机的发动机系统，这种发动机是通用电气公司耗资15亿美元研究开发出来的。就在同南方航空公司的定货合同刚刚签订之后，通用电气又同设在西安的西北航空公司签订了一笔价值2．25亿美元的定货合同，西北航空公司此举是为其采购的6到10架A300“空中客车”飞机提供动力系统。
90年代末期，虽然中国经济紧缩，但是由于通用电气公司利用自有资金来推动合作伙伴开展业务，它的市场基本没有受到不利影响。相反，通用电气还从位于北方城市西安的一家工厂购买了数万美元的零部件，并且把这些零部件运回美国，安装在船舶和工业发动机上。它的金融机构——通用电气资本服务公司，将帮助中国航空公司解决信贷紧张的困难，向它们租赁装备有通用电气公司制造的发动机的新型喷气式飞机。因此，在欧洲和日本的市场清冷萧条的情况下，通用电气公司却依靠中国市场来保持其飞机发动机业务的高速增长。
当然，通用电气在中国开展业务的并不是仅限于飞机发动机，它的几个主要部门基本上都活跃在中国市场，至今已成立名为通用电气（中国）有限公司的独资公司和3家生产企业，总投资为1．2亿美元。通用电气航卫医疗设备系统公司是中国第一家从事开发和销售医疗器械的合资企业，向全中国各地医院提供了上千台GT扫描仪和核磁共振仪，1992年的销售收入达到5000万美元。通用电气1995年在上海建立生产全套照明产品的合资企业；通用电气塑料部正在广东独资兴建一家工程塑料生产厂。另外，通用电气公司的金融服务部已通过飞机和集装箱租赁业务向中国投了10多亿美元。
精典案例解读：升阳微电脑公司——世界市场的大玩家
走向全球化，对许多美国公司而言，是维持生存与发展的基本需求。正如坎农·戴尔的创始人约瑟夫·蒙哥马利所说：“如果你想在当今的环境下推出成功的消费性商品，你必须是个世界市场的玩家。”
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