1998年，飞机发动机事业部为修理技术的研究和发展而投入的资金超过430亿美元，比1996年提高了360％。按照公司的运营机制，公司的研究经费是全部投入发动机开发方面的。但是为超越竞争对手，飞机发动机事业部不惜重金开发先进的修理技术。同时，由于有大量的通用电气和CFM发动机的基础安装业务，公司还投资提高其安装工具的等级质量，以求延长发动机的使用寿命，使其更加物有所值。
通用电气公司另一个开展服务业的典型例子是医用事业部。1995年春，通用电气说服保健业巨人哥伦比亚，由它为其经营的大约300家医院提供CT扫描仪、核磁共振成像机以及其他医用影像设备，并为这些设备提供服务，甚至包括通用电气的竞争对手制造的设备。
1996年，通用电气开始为哥伦比亚公司提供另一项服务：管理几乎所有的医用产品。尽管其中大部分并非通用的产品，甚至不是其销售的，但这笔交易对双方都有利可图：通用电气获得了服务带来的收入，而哥伦比亚则节省了数百万美元。
为了建立起完善的服务终端，通用医用事业部于1996年2月收购了一家主要的影像设备服务商；1977年又买入一家私营的设备维护保障公司。此外，通用医用事业部还斥资8000万美元建起了一座配备电视演播室的现代化培训中心，用于组织当地医院的管理者召开管理研讨会，讨论战略计划、雇员评估、时间管理等课题。
尽管面临全球医用设备市场的饱和与平淡，通用医用事业部与日俱增的服务形象仍然带动了其业务的增长。1997年1月，杰夫·伊梅尔特接管了通用医用事业部，这是一个在全世界拥有1．5万名员工、价值45亿美元的部门，它在CT扫描仪和超声波诊断仪等影像诊断技术方面占据了第一位的市场份额。
从通用医用事业部以往的历史来看，服务业大约占到其收入的40％，并且正以每年10％至15％的速度增长。因此，伊梅尔特的第一个五年目标就是通过拓展服务市场机会去发展业务。
整体影像设备的服务以每年20％至30％的速度增长，它能提供远距离诊断能力。举例来说，它可以将扫描结果从一个流动营地传到数里之外的医院。1997年，旧金山一部关键的扫描仪在手术中出现了故障。在法国的通用电气维修人员得到这一消息后，立即通过遥控重新处理这部出问题的机器，使旧金山的手术得以继续进行。通用医用事业部的维修队伍十分精通这项技术，甚至都能在通用电气的竞争对手销售在美国的设备上使用该项技术，从而大大拓展自己的服务范围。
截至到1996年10月，通用医用事业部已成功地转向服务业，其3．5亿美元收入中有近40％来自于服务业，它的成功使其成为通用电气其他事业效仿的样板。
1998年，通用电气继续招展其服务领域：发动机事业部与台湾的几家航空公司组建了合资公司，并因此赢得了总价值24亿美元的服务合约。在杰夫·伊梅尔特的领导下，医疗器材事业部完成了16个跨国（地区）的收购和兼并业务，大大招展了其服务业务的规模。动力系统事业部和运输系统事业部在这方面也有不俗的业绩。
1990年，制造业在通用电气业务中的比重为56％，金融服务业占25．6％，售后服务业占12．4％，广播业占6％。1995年，制造业的份额已下降到43．5％，而金融服务业已上升至38．2％，售后服务业和广播业则分别为12．3％和6％。
到2000年，制造业在通用电气整体业务组合中所占比重继续下降，跌至整个业务的33．2％；而服务业继续上升，达到45．8％；售后服务业达16％；广播业略有下降，大约为5％左右。
在服务业增长的过程中，并购工作起到了重要作用。从1997年到2000年，医药系统共收购了40家服务公司，动力系统收购了31家，飞机引擎方面收购了17家。2000年，交通运输系统用4亿美元收购了堪萨斯城铁路信号和服务公司的哈门实业。通用动力事业部也在努力获得10亿美元的市场份额，为独立的能源生产者管理电厂，为公用事业部门协调燃料购买业务。
“服务业的拓展只能以优质的产品为基础”
通用电气在服务技术方面的大量投资已经彻底改变了服务业的根本。如果没有这些在技术上大量的投资以及关于6σ的承诺，签定长期服务协议就没有可能。而要执行长期协议，就要求拥有精确的模型来预测今后10到15年的安全性成本。假如设备的运行状况出乎意外，业务领导人就要承担亏损的责任，因此这些合同还强调努力安排更多的服务技术方面的资金。
这些技术投资大大密切了通用电气和客户之间的关系。如今通用电气提供的服务升级使得客户能够从已经安装的设备中获得更高的生产力和更长的设备使用寿命。
杰克·韦尔奇相当重视服务业的发展，把服务业当作通用电气在20世纪90年代后期最主要的王牌产业。韦尔奇总是强调，要对服务业进行独立的管理，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。他认为，将服务业纳入设备制造部门的管理之中，很容易将二者的业绩混淆，因而做出错误的判断。如果他们各自独立地核算盈亏，可能会得出最正确的结论。
根据杰克·韦尔奇的说法，提高服务业比重，并不是说通用电气的制造业部门已经衰退。当然，服务事业部门的增长很可能高于制造业部门，原因是明显的：世界上工业设备的市场容量总是有限的，而为客户所提供的服务却是无限的。
杰克·韦尔奇总结说，由于通用电气的声誉源于优质耐用产品，因此把通用电气完全从制造业转向服务业是不可取的，他说：“通用电气永远是销售高科技产品的公司。没有产品，你只能灭亡——退出生产、遭到淘汰。试想，如果我们不能推出新的医用扫描仪，还会有那么多医院需要我们新的服务吗？在航空业，我不知道我的同行们究竟会发展到什么程度，但我相信肯定有一天他们会维修整架飞机。只要是客户所想，他们就会找到解决的办法。市场之大绝对超乎我们的想像，然而有一件事是可以肯定的：我们将继续制造和改进飞机发动机。”
保罗·弗雷斯科于1999年的某次讲话中也谈到，通用电气过去一直在从事服务业，但是，那时的服务业不过是所谓的“零配件维修”服务，充其量也不过是主营业务的一种补充而已。“但是现在，我们把服务客户当做我们的核心业务来看。销售产品给客户反而成为了我们为客户服务的整个过程中的一个环节。”
在杰克·韦尔奇的领导下，通用电气将服务于客户视作主要的市场，因为在向顾客提供服务的过程中，可能会出现一些销售机会。经过十几年的发展，通用电气已领先于时代潮流，因为其他公司仍就其产品提供服务，而通用电气则把服务的范围定义得非常广泛，特别是在电力、飞机发动机、工业产品和医用系统上。
对此，保罗·弗雷斯科不无骄傲地对记者说：“与同行业的其他公司相比，通用电气在为其生产线提供配套的服务方面，走在了市场的前面。尤其是在电力发电、飞行器引擎、工业产品以及医疗仪器等领域，这种优势尤为突出。”
通用电气曾经就公司的转型下过定论，认为公司完全由制造业转向服务业有可能是个失误的决策，因为通用电气的优势仍然是其强大的产品技术含量。但是，就像保罗·弗雷斯科所说的那样，“如果继续保持以制造业为主的战略，那么这一战略也同样可能会是另一个失误的决策。”
1997年夏天，杰克·韦尔奇在一次接受采访中被问道，通用电气是否已准备好成为一个以服务为导向的新型公司？同时，通用电气是否准备放弃某些生产线？
杰克·韦尔奇很明确地回答说：“通用电气将向市场提供越来越多的服务，因为通用电气的客户希望自己更有市场竞争力，而正是客户的这种期望指引着通用电气逐步走向服务的领域。我们为客户提供完整的解决方案，其目的不仅仅是为了增加设备的销售量。更多的时候，是因为客户有这方面的需求。也就是说，通用电气将永远是一家出售高科技产品的公司。没有了产品的支持，我们将失去所有的业务而必死无疑。试想，如果通用电气不能够不断地推出新型的医疗扫描仪，那么还会有那么多的医院愿意来看望我，来要求通用电气提供更多的服务吗？”
因此，杰克·韦尔奇并不顾虑通用电气会不会因强调服务业而失去作为一个制造业公司的魅力，他对此毫无顾虑：“如果你由于你的辉煌过去而不思进取的话，你的生命注定要像恐龙一样。因此在尽量继承过去精华的同时，你必须不断进步。固守于20年前好东西而不改变，那就意味着失败。这种情况已在许多公司身上得到印证，而我们则发生了很大变化。这也是为什么在一个世纪后，我们成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚在的公司的原因。”
为了将通用电气的服务业向纵深发展，韦尔奇提议成立了一个由副总裁保罗·弗里斯科领导的服务委员会，它把致力于服务业的各事业部所有领导者召集起来，并组成执行委员会以专门策划通用电气公司的服务业。公司每季度将所有服务业领导人集中到费尔菲尔德开会，韦尔奇或者副总裁保罗·弗里斯科必定有一人参加。于是，每个人的表现情况立即会又一次清清楚楚地摆在大家面前。这种集思广益，对引起收购方面的兴趣和制订长期服务协议等事宜大有裨益。
在最新出版的自传中，杰克·韦尔奇很乐观地展望了通用电气服务业的美好前景：“与以往所有的工作一样，某种创意是否奏效的试金石是数字。我们的产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元，到2010年应当能够达到800亿美元。我们的长期服务业务量增长了10倍，即从1995年的60亿美元增长到2001年的620亿美元。”
精典案例解读：大平原软件——“在意每一位客户”
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