心。
诚实人头一年普普通通；第二年有了经验，能够顺利承担工作任务。他们不爱表现，对分内工作任劳任怨地去做；第三年，他们在学习和实践中得到的比聪明人更多，工作比聪明人更出色。
总之，聪明人往往变成懒惰不负责任的人，诚实人往往变成能干而敬业的人，因此，用诚实人不用聪明人，还是很有道理的。
聪明与诚实并不是绝然对立，“宁用诚实人，不用聪明人”，并不是绝对不用聪明人。相反，一个人既诚实又聪明，这恰恰是堤义明最看重的人才。只不过，他在选人时，始终把品德置于学识之前。
用上等人才，成本无疑比较高，道理很简单：一方面，千里马不易找到；另一方面，买一匹千里马，要用十匹马的价钱。所以，商人始终要有成本概念，如果中等人才可用的话，没有必要强求上等人才。
台湾塑胶集团掌门人王永庆，早年对人才要求极高，务求优秀。那时台湾人才资源匮乏，虽然费心搜寻，优秀人才也只是偶有所得。后来，他诚心聘请了一批外国留学生，谁知这些人在台塑“水土不服”，工作既不安心，业绩尚不如普通人。
如何找到合格人才呢？经过多年摸索，王永庆终于总结出两条经验：其一，人才要靠自己培养；其二，用中等人才。
所谓用中等人才，就是说，某个领域的某一职位，王永庆并不刻意选择顶尖人才，而是选取中等人才来用。为什么要用中等人才呢？王永庆认为，顶尖人才可遇不可求，决不是经营者强烈的爱才求才愿望可以促成的。既然可遇而不可求，只好退而求其次，用中等人才。
得到中等人才比较容易，他们经过培养训练，对工作也能胜任愉快，大可不必去争抢那些“一流”人物。
此外，中等人才比上等人才容易培训。那些聪明自负的人，一旦工作不顺心，就抱怨自己的公司，抱怨自己的职位。带着这种心态做事的人，责任心和工作热忱都不足。尽管他才能一流，若不发挥出来，还不如一般人才。
相反，中等人才没有骄傲的资本，谦逊好学，勤恳务实，他们很重视公司给予的职位，为工作竭心尽力，这样反而可能取得比上等人才更好的业绩，对公司的作用更大。
王永庆“用中等人才”的策略也不排斥顶级人才。正因为顶级人才求而难得，才以培养中等人才为主。如果能找到合用的顶级人才，王永庆也会想方设法收归囊中。几十年来，王永庆以重金或委以重任的方式从各界聘请了许多将才到台塑旗下。例如台湾化纤业的四大将才黄乾相、林振铃、张新井与邱明宏等等，都是一等一的人才。
用中等人才，并舍得花大价钱培养他们，使台塑永无人才匮乏之虞。深厚的人才基础，正是台塑集团称雄市场的最大资本。
“用中等人才”，依据的是特定行业的标准，即某一行的中等人才。比如搞科研工作，可用才具中等的科学家来干。若是用一个小学生滥竽充数，肯定是不行的。而且，对中等人才应值得花成本尽心培养，否则他们始终只是中等人才，难有优秀的表现。
67．成功企业总经理十大留才法则
总经理拿什么留住人才？是否还在嗟叹员工太不忠心，是否还在诅咒都是外企惹的祸，是否还在回想当年的一颗红心？
高薪为何留不住人才？因为人的需求不仅是高薪，每个人的需求也不尽相同，对于一个需要进修学习的员工，你却给予住房补贴，这样效果大吗？作为总经理没有真正了解人才的心，使人才心不在焉，人在曹营心在汉，外界产生动心的诱惑，人才也就被挖了过去。
所以，管理者应该创造足够的沟通机会，从言谈、生活工作交往的琐碎中去了解人心迥异的需求，然后建立个人的需求库，以个人需求为基础进行激励，并利用相应的留“心”手法留才。
企业应如何留住人才？根据2005年的一项调查表明，20．5％的人希望公司有一套合理的竞争机制，能够人尽其才；19．3％的人希望将员工置于最合适的岗位，以发挥他们的才能；16．9％的人希望给员工较高的薪水；16．3％的人希望公司制定合理的薪金制度。
以下是十大留才法则：
1．总经理留才
总经理的人格、信誉、信用，总经理的待人接物方式、形象，总经理的思想、观念、价值等形成了总经理的个人魅力。员工认同吗？他们愿意忠实地跟随你吗？
2．上司留才
上司对下属的态度、看法、评价，上司是否公平、公正、可敬，上司是否具备良好的道德和令下属心服的能力？
3．企业留才
企业所在的行业和领域的地位如何？是否具有发展远景？一个不断走下坡路的企业是较难留住人才的，也没有人愿意在一家平平凡凡的公司工作。在相对条件下，你愿意加入微软还是一个不知名的软件企业？
4．事业留才
工作是否具有挑战性、趣味性？是否真有一个大舞台让员工大展拳脚？别让他们连海市蜃楼都看不到，别让他们活得很没面子。无聊绝不是件容易的事，没有人想做混混，公司损失的不过是金钱，员工付出的可能是他的一生。
5．机制留才
这是主要的三大留才手段之一。可能你常听到这样的抱怨：“他凭什么升任主管？”“我俩表现一样，他的待遇就是比我高。”在这种情况下，要检讨公司的用人机制、晋升机制、薪酬机制、评估机制是否合理公正。
6．成长留才
尤其是年轻人，他们投身社会，加入到你的企业，希望自己能够不断成长。如果他在你公司工作几年，前后都没有太大变化，也许他就会另择栖息地。有五年工作经验五个一年的经验和一个五年的经验，这可是不同的概念，你能听懂这个意思吗？
7．高薪留才
这是主要的三大留才手段之一。一流的人才需要一流的薪酬待遇，大多数雇员往往会用薪酬来判断自己在公司的地位和价值（虽然这种观点不一定正确），薪资仍是现阶段的主要留才手段，是员工们最感兴趣的话题。
8．感情留才
感情投资最具有潜移默化的感恩效果。最佳时机是员工最困难、最需要帮助的时候。
9．人际留才
有近乎一半的雇员是因为不能正确处理好上下级之间、同事之间、客户之间的关系而陷入四面楚歌的困境，并以跳槽作为解脱的第一选择。
10．福利留才
福利分硬性福利和软性福利，也是主要的三大留才手段之一。
硬性福利包括：医疗保健、文娱康乐、图书报刊、电话邮政、班车服务、福利店等。软性福利逐渐成为留才的新策略和争夺人才的制胜法宝，包括：进修学习、商业保险、年终奖金、节假日补贴、子女教育基金、带薪休假、旅游计划、住房公积金、无息借款、员工持股等。
68．让行业专家为自己打工
国内大部分中小企业在发展扩张阶段都会遇到较大的人力资源瓶颈，许多行业都面临着内部产能规模扩大的同时缺乏高级技术管理复合型人才、外部收购兼并却没有人才可以输出的困境。
企业领导人每天都在为人才问题焦头烂额，加速内部人才储备与培养计划的实施是他们必须做的功课。但形成内部人力资源梯队的良胜循环需要较长的时间，更为糟糕的问题在于，由于企业前期经营管理的粗放与缺乏前瞻性，人力资源每一环节想要变革都将涉及到系统的调整。比如内部人才培养看似简单，实际上需要整个人力资源链条的协同支持。只实施人才计划还不够，相应的培训、内部晋升通道、激励机制等制度也要完善起来，否则人才问题还是无法解决。
我们认为，内部人才储备的功课要做，但充分利用外部人力资源却是更现实、更直接的办法。走向成功之路无非三条：第一，与成功者合作；第二，雇佣成功者；第三，为成功者所雇佣。成功的企业家必须善于驾驭各方面的成功人士为他所用，尤其是行业专家，他能使企业在短时间内、在某一专业领域内迅速提升竞争力。借用一个行业专家的力量，让行业专家为自己打工，可以大大降低企业依靠自身力量所需要的人力、物力、财力以及时间成本。
我们的一个客户引进了国外一条先进的生产线。如果只依靠企业现有的技术人员，是无法满足企业迅速掌握新的生产技术、投产以及生产线维护的需要的。引进机器的同时引进人才应该是一个好办法。当然，较高的人力资本投入是在所难免的，但与其为企业带来的各种效益相比，还是值得的，企业也是能够接受的。
很多中小型企业主仍停留在想做大又不敢承担风险的怪圈中走不出来，或者只是认识到整合行业资源的重要性，但就是没有提升到人力资源整合的高度。
通用电气多元化战略成功运作的人才理念，就是寻找每一领域最优秀的人才。比如利用印度强大的研发能力，通用电气塑料事业部在印度建立了一个新的基层研究开发中心，聘用印度的博士；而通用电气医用系统事业部则在以色列从事新的核产品的开发；通用电气在东欧还有11家工厂，因为在捷克、斯洛伐克能找到比美国更好的冶金学家。
做企业家与行业专家各自该做的事！
正如古人云：“贤主劳于求贤，而逸于治事”。企业家要把70％的精力放在考虑企业的未来发展上，而企业未来战略的规划，主要靠相应的人力资源作支撑。所以，贤明的企业家应该倾注更多的时间与精力在贤能之才的寻找与合作上。
刘邦与项羽争天下，刘邦胜，并非刘邦文才武功盖世，关键在于他能统御具有不同才干的人才。正如他自己说的：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信。三人者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”
刘备同样如此，有了诸葛亮、张飞、关羽、赵子龙等一帮贤才辅佐，方能得一方天下。
美国钢铁大王卡内基也是一位会用能人的专家。他的墓碑上篆刻着：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。”
我们在为企业作咨询的过程中经常能看到这样的场景：老板经常下车间，甚至还在深夜里跟技术人员一起解决问题。不是说老板不应该这样做，而是老板不应该让这种行为成为一种习惯。如果这些事情都需要老板亲自过问，那么聘请的其他高层是做什么的？聘请的行业专家又是做什么的呢？
从这里我们可以看到，随着企业的发展，企业家要从行业里钻出来，要站在更高的角度管理企业。企业家要抓的是战略，是人力资源，是品牌、资金、信息，而具体的事务就可以分给那些在各个方面都比企业家出色的人才去做，这样企业才有可能做强做大。
69．管理要讲究层次分明
如果想做到公司管理有条不紊就要有层次。现代管理有着明