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二是强化在反射形成过程中的作用。
在应答性条件反射中，人们重视的是反应前的刺激，而不是反应后的结果，没有人关心反应以后会得到何种结果，因此“强化”在这类反射行为中没有任何意义；但在操作性条件反射行为中，强化才是最重要的。
斯金纳认为，如果人们在无意中做出某种行为之后得到了奖赏，人们以后就会多做出这类行为；如果人们无意中做出的某种行为导致了惩罚，则以后会回避这种行为，会尽可能少做这种行为。是行为的后果而不是行为前的刺激决定了行为的保持或消退。
军队之所以能成为世界上行为方式最“模范”的区域，与以上两种“反射”理论的认真贯彻有很大的关系。但到了企业，军人的规矩就不那么好立了，因为情况变了。
首先，军队是一个相对较为独立的机构，它与外界基本上只保持一个信息交换点，其内部的管理方式是直线式的；企业则不同，由于经营的需要，它的对外信息交流渠道尽量要多，与此相对应，它的管理格局也复杂得多。
其次，军队和军人的关系是“铁打的营盘流水的兵”，官兵只能在部队的大熔炉“冶炼”，而不是相反。企业与员工的关系则不这么单纯，它们之间存在着互动关系，一方面是企业改造着员工，另一方面员工也可以改变企业。
从这个角度讲，企业在推行管理时势必要碰到许多有形无形的阻力，管理只能在较量中前进。既然是较量，那就必须使力气下工夫。
企业的规章制度一般都有，之后便是“萧规曹随”，只能达到“应答性条件反射”阶段。
如此看来，企业的管理仅凭“刺激”还不行，还需要“强化”，通过“强化”来进行正负反馈，如此循环往复，良好的习惯应该可以慢慢形成。
亚里士多德有一句名言，人反复做什么事，他就是什么人。当管理者要求员工形成良好的习惯时，他们自己也就形成了良好的习惯，而当良好的习惯在企业的上上下下都形成后，管理者所希望的轻松高效管理也就不远了。
77．建立一套好的制度
制度是总经理做好工作的一根标杆，没有好制度，一切都会形同虚设。
18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为它的领地。但是怎么开发这个辽阔的大陆呢？当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了一个绝妙的办法：把犯人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了运送犯人的工作。最初，政府以上船的人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能多装人，却把生活标准降到最低，所以犯人的死亡率很高。英国政府因此遭受了巨大的经济和人力资源损失。英国政府想了很多办法都没有解决这个问题。后来一位议员想到了制度，那些私人船主利用了制度的漏洞，因为制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的！假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数来计算报酬呢？政府采纳了他的建议不论你在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一段时间以后，英国政府又做了一个调查，发现犯人的死亡率大大降低了，有些运送几百人的船经过几个月的航行竟然没有一人死亡。犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主，制度的改变解决了所有的问题。
这就是制度的力量。
在任何单位里，都需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理人员还顶用。
无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际形态，整理分析各类问题，再制定规则，这样才有意义。若徒具冠冕堂皇的条文，而与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。
因此，在规则之外，还要另定一项处罚违规者的条文，以约束他人遵守。
只重理论的理想派管理者，无论在什么样的场合，什么背景下，总是一味强调“勿××”的单方面主张，比如：“凡公司员工一律阅读公报，不遵守者须接受处罚。”假若公报缺乏内容、空洞无物、辞不达意，又有谁会愿意去看它呢？就算是如此生硬地执行，也收不到很好的效果。
规则制定的目的是对一些职责不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，绝非是千古不变的定律。再好的规章制度也是从出台的那一天就开始老化，因为一个单位和它的员工是随着时间不断发展变化的。作为一套规章制度，必须适应这个变化，才能发挥好作用。当时代、环境发生了变化，规则本身也必须随之变化。
因此，作为一个管理者，必须时刻注意本单位的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点很重要。可以这样说，一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
曾经有过这样滑稽的规则，某单位以发生意外事故的多寡来决定是否表彰员工，这样的规则如用在几乎没有危险性的工作场所，未免就不合情理。表扬无事故记录的员工自然很好，但是要考虑各种不同的情况，对于有些人，工作本身就没有危险性，那肯定是要受表扬了。
还有这么一则故事，据说20世纪60年代在美国企业界很流传：一个不擅指挥、无能的连长获得了一项最高荣誉。获奖原因来自于一条规则。规则中规定，凡连队官兵，在军事演习中获得了最高成绩，则连长可获得最高荣誉。
这项规则在当初制定时，肯定是出于某种特殊的原因。但过了一段时期再执行起来，就显得有些迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。由此我们也不难看出，这则故事之所以流行于企业界，主要是它对于那些墨守成规的管理者有一定借鉴作用。
总之，规章制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步不断改变的，而不应该一成不变。一个有经验的总经理要善于用规则管理员工。
78．抵御五重诱惑
所有总经理都有失败的时候。如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。然而，这些仅仅是问题的表象，所有的总经理都犯过同样的错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
具体地说有以下几个方面。
诱惑之一：选择地位而不是工作成果
对于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则，就是以成果为目标。但是，在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的。不少总经理把其他的事情看得比工作成果更重要，那就是希望保护自己所处的职业地位和领导权力。然而问题是，一个人如果不是追求成果的“偏执狂”，他怎么可能成为一个公司的总经理？举例来说，大多数总经理在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。可惜，当他们达到目标，被人称为总裁或经理之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。
这种情形产生的原因是，他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益。站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。正是由于这个原因，造成很多行政总裁和大多数经理人做出决定来保护他们的利益或声誉。
更有甚者，他们还避免做出可能损害自身地位的决定。实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。这就出现了一个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足？是的，他们明白，然而实际做起来需要长期、大量的工作，在此程中将产生太多可能导致地位损失的危险插曲。
要克服这种诱惑的办法只有一个，就是将工作成果作为个人成功的最重要标准，否则只能从总经理职位上退下来。你所领导的公司的未来，不论对于员工还是顾客都太重要了，这才是真正决定你地位的衡量标准。
诱惑之二：选择个人声望而不是责任
即使一些总经理抵御了过于保护自己地位的诱惑，他们有时还是失败，这是为什么？因为他们没有促使员工为自己的职责负责。这是取得成果的必要条件。此时，总经理们屈服于另一个诱惑：希望自己受欢迎。
希望自己受到员工的欢迎是人之常情，但对于总经理却是危险的。总经理可以是“孤独”的。对公司大多数成员来说，最高领导除了那些直接向他汇报的人之外，很难有更多的时间使他和每一个人都很熟悉。
那些直接向总经理汇报的人，相对公司其他员工来说，通常年龄差不多，薪金水平也相当。大多数总经理同这些下属成了朋友，并且对他们的需求和缺点常常能感同身受。最后，由于巨大的任务当前，总经理与这些下属之间产生了“亲如兄弟”的感觉。
因此，当需要告诉这些同自己关系亲密的人他们没有达到期望值时，总经理们变得踌躇不前，就没什么可奇怪的了。这并不是他们太忙或者太懒，而是因为此时他们已经难以面对“朋友”。
作为总经理，要努力赢得公司员工和直接下属的长期尊敬，而不是他们的私人感情。不要把向你直接汇报的员工看成一群拥护者，应把他们看作是完成自己工作职责，进而使公司达到预期业绩的关键人物。必须牢记的是，如果你失败了，你的下属将不可能再喜欢你。
诱惑之三：选择正确决定而非清楚指示
即使一些总经理抵御了保护自身地位和受人欢迎两种诱惑，他们有时还是会失败，这是为什么？因为他们屈服于另一个诱惑：希望做出“正确”的决定，从而保证确定性。
很多总经理，特别是那些很喜欢数据分析的人，希望保证自己的决定总是正确的，然而在信息不完整、充满不确定性的现实世界中，这根本不可能。因此那些喜欢精确和正确的总经理，常常拖延决定的时间，不能给属下非常清楚的指示。他们给员工的指示模糊而犹豫不决，希望这些人能够自己在工作中找出正确答案。
因此，关键的一点是，总经理的决策指令必须保证清楚而不是精确。要记住，如果你采取决定性的行动，而不是总在等待更多的信息，你的下属能学到更多。如果你根据当前掌握的信息所做出的决定，在有了更多信息时被发现错了，那么改变计划并向下属解释清楚就行了。冒出错的风险本来就是你的职责。对于你来说，出错的真正损失仅仅是你的自尊心。对你的公司来说，如果作为总经理的你不肯冒出错的风险，代价就是整体瘫痪。
诱惑之四：选择表面和谐而不是争执
即使有一些总经理能够战胜上述的三重诱惑，有时还是会失败，因为他们常常对自己的决策感到不满意。这是由于他们未能很好地利用最方便的信息来源：那些直接向他们汇报工作�