给总经理101条忠告- 第5节

　　要做到有效赏识，就必须确保至少包含有效赏识4个基本要素中的一个，如果一个都不包含的话，那所做的就不是赏识，而只能称为刺激、奖金或者礼品之类的东西。有效赏识的4个要素是赞扬、感谢、机会和尊重。

　　对员工进行赞扬，要将赞扬的事项予以简洁明了的描述，赞扬的话语要恰如其分，不能太夸张。最为关键的是，赞扬要及时，不要等到年终总结回顾时才赞扬，最好看见就说。但一鞋难合众脚，有的员工喜欢得到上司私下的赞扬，也有很多人更乐意上司当着很多人赞扬自己。作为上司，要搞清楚员工的性格特点，再决定是私下赞扬还是公开表彰，甚至是给一个更有个性化的赞扬方式。否则，赞扬的效果可能适得其反。

　　诚心诚意的一声“谢谢”是有效赏识的一种最有价值的表达方式。作为上司，应该常怀感恩之心，即使员工只完成了分内的事情，也要真诚地表达自己的谢意。每个员工对真心的感谢都会做积极的回应，员工将为向自己表达感谢的上司更加努力地工作。要使自己的感谢达到预期的效果，一定要说清楚他们为什么得到你的感谢，感谢的理由一定要说得详细、准确、清楚和简洁。

　　机会是有效赏识的一个非常重要的因素，给自己的部属一些新的机会，让他们能以一种更有意义的方式去奉献并学到新的技能，给他们的工作更大的自由度和控制权。这些源于机会的赏识，会使部属更加愿意为你和整个企业组织的成功而尽心尽力。

　　如果缺乏了尊重，员工顶多觉得是被赏识了一半。员工都希望因为自己是员工而不仅仅是因为自己所能做的事情而被重视，如果上司在做决策的时候能够考虑到员工的需求，听听员工的想法和建议，那上司其实就是对员工的价值有了认可和赏识。了解与自己共事的人员的一些情况，了解他们的兴趣爱好，在他们有困难的时候伸出援助之手，就自然表达了你的尊重。

　　领导要作为赏识主体，员工们渴望得到赏识，这种赏识应该来自对他们的事业最有影响的人，这就是他们的领导。各级领导其实也就是最有能力为员工提供他们所渴望得到赏识的人。如果自己的上司没有赏识自己，大部分员工就会觉得是公司没有赏识自己。因此，企业领导要以赏识的眼光来看自己的员工，做到“容人之过，用人之长，记人之功，委之以任，待之以礼，施之以惠”。这样不仅能够激发部属的积极性，也能够通过自己的个人倡导和言传身教，使公司的每一个成员都能够学会赏识，将赏识融入公司运作的各个方面，发展公司的内在赏识文化，从而使公司内部形成宽容、和谐、协同的人际关系，降低由于人际关系紧张带来的各种不必要的成本，提高公司的工作效率和经济效益。

　　领导不是一个头衔，而是作为赏识主体存在才有意义。领导者在给员工提供发展远景、可见度和动力的同时，更为重要的工作是为了自己的员工而培养良好的赏识习惯。在赏识员工的同时，引导和鼓励员工相互赏识，使员工，也使自己的工作变得更加愉快和有意义。

　　在企业里，任何一种开支的预算都可以削减，惟一不能削减的预算是赏识预算。赏识预算可以有多大做多大。领导的赏识预算越大，优秀的员工越多，团队的卓越程度越高，企业的核心竞争力就越强。　


10．把员工的利益放在第一位
　

　　员工的利益需要通过总经理来争取，这是显而易见的道理。只有关心员工利益，总经理才能赢得员工的心，你的事业才会获得成功。

　　曾经有一篇报道说：1998年冬天，菲利普斯西江作业平台，作为承包商的深圳赤湾海洋石油设备修造公司的电焊工徐某，在下油管时不慎砸断了右手指，消息传到菲利普斯（中国）公司（全球第六大能源公司和第五大炼油公司，总部在美国，1982年进入中国），公司领导立即决定用6000美元租用直升飞机将徐某送往医院，为徐某的手指再植赢得了时间，手指保住了。这件事感动了为菲利普斯工作的所有员工。

　　在菲利普斯，员工是公司最大的财富，员工的利益至高无上。在菲利普斯，每个员工都有权拒绝危害自己或他人的工作。如果上班时，员工遇到危险，员工可以拒绝上班；如果加班到晚上7点以后，员工必须打车回家，否则将被视为危险的举动。

　　在菲利普斯，为了保证人员和生产的安全，每个员工都有权力随时停止生产。2001年4月，在菲利普斯与中海油合作的西江302钻井平台上，司钻郭志武发现第二层甲板发电机房出现明火，郭志武立即切断电源，生产因此停止了2个小时，公司的收入损失了30万美金，而郭志武却得到了提拔。

　　把员工的利益放在第一位，或者说要时刻为员工谋福利是管理者应尽的职责，也是管理员工的基础。现代企业强调的是以人为本，人是企业惟一能动的要素。孟子也说：“天时不如地利，地利不如人和。”所强调的也是人的重要性。许多知名企业和管理者早就认识到了这一点，并采取各种各样的措施，不断地为员工谋福利，以激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神，努力营造一种融洽的公司内部氛围。

　　德国西门子公司早在1862年就给工人增加津贴补助；1872年实行养老金制；1873年缩短工作时间，改为九个小时工作制；1888年配备健康保险；1927年，“成果奖金”在全公司实施，这一措施后来作为法定项目被保留下来，并对公司工作10年以上的所有员工都授予该奖。此外，西门子公司还有一个领导与员工谈心的传统，目的在于加强思想沟通，改进领导工作，增强合作意识。如此种种措施，不胜枚举，但其所发挥的作用只有一个：让公司的员工感受到一种“家庭式”的关怀，并由此激发员工的潜能，尽心尽力为公司做事。

　　作为企业管理者，理当是部门员工的“保护人”。也就是说，要竭尽全力地维护员工的种种切身利益，如经济效益、政治利益、文化利益、法律利益，等等。这往往也是许多员工最为关心的问题。

　　伊士曼早在1912年就在柯达公司建立了当今早已风行的“红利”制度，工人们除了每月领到比在其他公司优厚的薪金外，每年还可以根据自己为公司所作贡献的大小参加分红，这在美国企业中是首创。1919年，当其他公司都已竞相效仿时，伊士曼又开始了“入股制”，即鼓励员工入股，把自己在柯达的三分之一股权让给员工分享。这两项制度延续至今，工人得到的“红利”与“股息”随着企业的兴旺而逐年上涨，怪不得柯达公司所在地纽约罗彻斯特的商人，每年都热切地盼望柯达分红这一天3月15日后的第一个星期五，他们总是以种种喜庆的形式欢迎这一天的到来，每一个老板都想千方百计招徕更多的生意，成为这笔红利的间接受益人。

　　拥有17万名员工、在世界各大航空公司中享有盛誉的新加坡航空公司，以严格的纪律和考核著称，同时却以优厚的福利深深地吸引着员工，使员工自豪。比如该公司乐意帮助员工进行业余学习，规定凡每月工资低于2000新加坡元，并与公司签订了5年工作合同的员工，读高中可补助500新元，读专科可补助1000新元，每年可免费到国外旅行一次，其配偶和子女同享此待遇；未结婚的员工，则规定其父母和18岁以下的兄弟姐妹可同享此待遇。公司还帮助员工持有本公司的股票，由于该公司经济效益甚佳，股票的红利相当丰厚，使员工受益匪浅，这种与公司“俱荣俱损”的关系，使员工为公司奋发工作，尽心尽力，这又促使公司经济效益节节上升。

　　把员工的利益放在首位，时刻为员工谋福利是管好员工的最好办法之一。比起“皮鞭＋解雇”的管理，或者在皮鞭之外，只是简单地给予些物质刺激，把员工当作“经济动物”对待的管理确实要进步得多。　


11．以忠诚换取忠诚
　

　　如果你希望给你工作的人对你忠诚，你必须对他们也忠诚。忠诚与否可以通过你对他们的支持与不支持明显地表现出来。大多数员工都希望看到决定他们成功与否的因素是他们在工作当中的表现，而不是其他。但你让其他因素来左右你的判断时，你的员工就会对你失去信任和信心，而这种信心的缺乏将会表现在频繁的跳槽，对你和你的团体忠诚的丧失以及怠工上。

　　如果你的员工的报酬以及是否成功完全取决于你的个人好恶，那他们工作的动力何在？你个人喜好的极端的表现便是一种歧视包括他们的年龄、性别及一些与工作无关的因素。

　　这是一个积重难返的错误。当你形成的这种偏好变得那么明显以至于你的员工能够察觉到它的时候，你的这种日积月累的模式已经根深蒂固了，而且它对你员工信任的打击是非常彻底的。这时候要改变它需要假以时日。

　　最好的办法是防微杜渐。当你的偏好被他人察觉到之前，你应该好好地审视一下自己的所作所为。很自然的，我们对于那些跟自己有相似的背景、共同的兴趣、相同的工作和生活方式的人更容易打成一片。防止的最好办法就是不要让这些自然的相似之处干扰你在工作中对别人的判断。

　　下一次当你忍不住想要厚此薄彼时，停下来问问自己，是因为他正确所以我站在他这一边，还是认为我想让他正确呢？如果是因为是后者的话，赶紧打住。请慎重三思，重新考虑一下你的决定。如果你想从今往后都能正确处理此类问题，惟一方法就是当你被这种偏好引诱的时候，要保持清醒的头脑。

　　如果你发现你对某下属青睐有加，以致想跟他发展很深的友谊或很亲密的关系时，你需要和那个人进行一次推心置腹的交谈。让一个朋友监督另外一个朋友是很难的，也就是说，作一个诤友很难。偏好，或有偏好的感觉是不可避免的。所以，当你对你的一个下属非常青睐时，你需要问自己两个问题：第一，对我来说，跟这个人继续发展的私人关系重要，还是跟他继续工作关系更重要。如果答案是私人关系更重要的话，那么第二个问题是“我们俩当中谁应该另谋高就呢？”

　　另一方面来讲，如果你发现自己始终刻意地跟一个或一些人保持距离，你应该问问自己是否能够为你的刻意找到合适的理由。你是不是存在一种固定的模式你经常回避一些人，这些人或者比你学历高，或者身体条件比你好，或者来自这个国家的某一地区？当然有一点很重要，你对你的团体成员必须有好感，至少与他们相处感到很舒畅他们的工作方式和你是协调的，他们的专业知识技能能够胜任工作的需要，他们的专业技能和其他的成员是互补的。但是，千万牢记，偏见具有很强的团队杀伤力，比如种族、肤色、宗教、国籍、性别和年龄等等，这些基于工作之外但又不违法的歧视对你团体的健康发展同样具有破坏。

　　尽管你评价你的员工的惟一标准应该是他们的表现，但是如果还有一些因素左右着你对他们的评价时，你这样就很危险了。

　　你可以容忍某个员工的工作作风与你或其他的员