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需要磨快了”：　

　　　　　1。当会议不是全面管理职能的组成要素，而成为经营的附属品的时候。　

　　　　　2。议程中既没有必要的信息需要传递，也没有与会者真感兴趣的项目。　

　　　　　3。会议召开的次数比业务活动性质的需要似乎更为频繁的时候。　

　　　　　4。会议持续时间似乎超过了会议目的值得花费的时间。　

　　　　　5。领导纪律松弛，达到会后行动和成果的可能性减少。　

　　　　　消除工作人员会议庸俗成规的关键，在于这个机构把会议计划结合到总　

体经营范围的程度。许多公司如同对其它经营职能那样，规定会议的生产性　

目标。　

　　　　　□打破惯例　

　　　　　公司在发展，职责在扩大，组织机构的经管责任在改变，但是工作人员　

会议还保留着固定状态。会议模式一旦形成，就倾向于固定不变——由于习　

惯，总是同一时间，同一地点和相同的召集次数，同样的圈内人而不顾当前　

是否需要他们出席。会议主持人必须不断对工作人员会议的有效性重新评　

估。他必须像其他人的看法那样看待会议，并且以领导人的身份，像其他人　

的看法那样看待他自己。　

　　　　　负责人可能不时地试图通过询问主要与会者评价会议的有效性。或许同　

样明智的是，审阅一系列会议的记录，以检查某些方面的进展情况：　

　　　　　1。假如工作人员在以前的一次或一系列会议已经决定明确的行动路线，　

那么，行动的现状如何？　

　　　　　2。对工作人员的建议有何反应？导致了什么行动？　

　　　　　3。工作人员在会后和会外是否协调合作地行使职责？会上得到的表面和　

解在会后的现实中起作用了吗？　

　　　　　4。搁置的问题和延迟的行动现在怎样了？是否有充分理由把这些重新列　

入议程项目？　

　　　　　5。管理部门行动与工作人员会议建议相反之处，与会者是否在行动以前　

已被告知？向他们做过任何解释吗？　

　　　　　6。一般而言，每位与会者的参加都是合适的吗？在会议参加者和那些负　

责执行会议决议者之间，有没有信息交流延　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　迟的迹象？　

　　　　　7。与工作人员会议比较，是否有更有效的办法可用来处理所遇到的情　

况？　

　　　　　□失误和障碍　

　　　　　工作人员会议在管理职能方面有明确的经营管理作用，但是应当仅在事　

情的复杂性、不稳定性或重要性，需要工作人员集体参与的时候才召开这种　

会议。据估计，约有三分之一　

　　　　　的会议包括了不需要参加的人，开会的时间比需要为长，或者本来就不　

需要召开。工作人员会议对一个机构得不偿失，有　

　　　　　如下的典型情况：　

　　　　　1。有些部门负责人觉得召集一个会议，并依靠集体意见制定大多数计划　

和决策更为省力。这样就分散了责任，使主　

　　　　　管人从集体参加得到安慰，日后如有某人受到谴责则尤为如此。　

　　　　　2。参加会议可以成为一种声望和地位，以至于一旦被邀请，人数多得可　

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观的成员会继续参加，而不管当时是否需要他们出席。如果这种参加被视为　

员工在机构的政治框架里的权威和地位，那么，圈内人的成员资格可能比会　

议成果更为重要。　

　　　　　3。无计划的会议产生无计划的结果。有些部门负责人在他们自己的办公　

室召集会议，可是没有足够的椅子：每次隔几分钟打进来的电话使会议中断；　

应该显示六个月生产报告图表的放映机有一个烧坏的灯泡。　

　　　　　4。提防认为开会迟到是高职位的特权之一的主管人员。假如会议主持人　

怕得罪高阶人士，而不敢不等人到齐就开会。会议必然比原安排超出半小时，　

从而消耗其他人员的工作时间。　

　　　　　5。谨防会议主持人认为确保人人明白的最好方式是由他包揽全部讲话。　

虽然他的自尊心在奴役听众中得到实现和满足，但很可能一事无成。　

　　　　　6。有时候，一个告示或备忘录可以起相同作用，但是召集会议似乎比组　

织那些材料容易得多。此外，工作人员需要树立集体精神的会议。　

　　　　　假如你能发现并消除上述这些问题中的一个，你的工作人员会议必定会　

得到益处。　

　　　　　□“隐蔽议程”　

　　　　　　“隐蔽议程”这个词适用于每个成员带到会议上的个人秘密计划。正式　

议程反映会议的公认目的，但是在另一个层次上，每个与会者的动机、愿望　

和情绪上的反应全都是没有标记的、秘密的和在表面之下的，可能还会互相　

抵触。　

　　　　　隐蔽议程并没有什么不对，每一个人都有，其中包括会议主持人（他的　

目的和动机可能在正式议程中并未清楚说明）。从领导者的观点看，重要的　

事情是承认议程是在两个层次上起作用，正式的和隐蔽的，并且把正式议程　

和所有个人议程结合在一起。这就要求敏感性和洞察力。为了开一个成功的　

工作人员会议，你必须开发以下各方面的能力：　

　　　　　·鼓励集体参与议程设计，并竭诚容纳所提建议。　

　　　　　·学会识别与会者的个人动机和私人抱负。　

　　　　　·观察小组讨论中的相互影响——对建议的具有感情色彩的反应，对变　

动的抵制，难以觉察而有意地散布想法，以及竞相争取分派工作。　

　　　　　·建立友好和睦气氛，使与会的人感到舒服得足以把他们隐蔽的动机拿　

到光天化日之下，并且愿意付诸讨论。　

　　　　　·运用礼貌与常识——当一个与会的人需要得到个人赏识，或者也许需　

要表示某种得意的想法时，要予以处理。　

　　　　　·有耐性——避免生气或因与会者不自觉的个人动机而予以惩戒。　

　　　　　一般认为会议主持人熟悉即将在会议上讨论的主题。但主题本身的背景　

对他处理小组成员滔滔不绝的意见和与会者之间的相互影响，往往是次要　

的。会议主持人执行目标应该是把会议参加者的想法、知识和经验引导出来。　

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　十、全公司大会　

　　　　　全公司大会是为你提供引起别人注意的会议，也为增进工作成员之间团　

结一致的感情提供机会。大型会议不适于双向交流或公开讨论，但是它们对　

传递信息和建立更加良好的关系有好处。　

　　　　　许多主管人员认为个人接触是全公司大会最重要的一环。有些人认为在　

这种会上的讲话，其重要性不如使职工有机会会见最高管理部门和从上层直　

接得到信息。　

　　　　　□初步计划　

　　　　　由于费用、涉及的人数、生产的可能中断以及管理部门处于员工的严密　

检查和评判之下，全公司大会需要非常谨慎和详尽的计划。下面是使这种集　

会处在管理控制之下的一些建议：　

　　　　　·征求意见、进行商讨和争取支持，要有上层管理部门参加。　

　　　　　·征求第一线管理人员的意见和建议，找出谁能对计划贡献特殊才干和　

能力。　

　　　　　·制定暂编预算和费用估计。　

　　　　　·起草暂定议程并且指派一个代表委员会进行审查。　

　　　　　·检验计划的可行性。要留意在以下几方面有没有抵触，即在员工个人　

利益方面，在工会计划方面，在生产进度方面。在可用场地方面，在假日安　

排方面。　

　　　　　·在最高层管理部门重新评估暂定的计划和规划。要正确地观察会议的　

全面影响。　

　　　　　□自由参加的招待会和参观工厂　

　　　　　　“自由参加的招待会”结合对公司各项设施的巡视，是最简单、最便宜　

和最有效的赢得职工好感的办法。它有助于办公室人员和装配线上的工人与　

公司的最终产品联系起来。它还能形成对公司的新的自豪感和新的兴趣。　

　　　　　假如有人负责以下细节，这些举动就会更成功，每个有关的人负担也就　

更小：　

　　　　　1。规定日期。要有几个月的计划和准备时间。要避免和其它社团活动或　

是假日冲突，要考虑可能的气候、业务日程和一年中各项设施使访问者最感　

兴趣的时间。　

　　　　　2。规划预算。费用取决于公司款待的程度。通常供应点心和饮料，并分　

发小册子、小商品或者产品样品。　

　　　　　3。发请柬。请柬或通知必须明确时间、职工家属是否在邀请之列、以及　

对儿童有无人数或年龄限制。要求职工提出他们希望邀请的补充名单。　

　　　　　4　。准备展览品和陈列品。参观工厂如加上直观器材会更有意义。这些　

器材会加深参观者的印象，使他们觉得公司是一个良好而安全的工作地方，　

而且公司的计划表明前途大有希望。除产品展览外，许多公司设计五颜六色　

的标记，以表明对每一个主要设备项目的投资额、提供一个职业岗位的平均　

成本、以及公司销货现金的情况。　

　　　　　5。训练工作人员并使他们处于待命状态。召集所有部门的负责人和第一　

线管理人，向他们解释最后计划并争取他们的协助。假如第一线管理人自己　

不能担任向导，就请他们推荐向导。把情况简介写成摘要提供给向导。准备　

和分发对可能提出的问题的答案。　

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　　　　　6。准备各项设备。包括指示到公司所在地的标记，安排适当的停车场和　

为访问者引路的服务员。标明休息室，检查急救用品，油漆通道线或方向标　

记，在等候的地方提供增设的座位。假如没有自助食堂或恰当的招待与休息　

的地方，就搭一个帐篷，供访问者聚集和进行社交活动。　

　　　　　7。拟定礼仪。行政部门的礼仪对自由参加的招待会的成功起着重要作　

用。主人和迎候者是重要的，但是员工有机会和公司高级代表面对面的接触　

是最重要的考虑因素。在某些场合，由公司的高级职员正式向整个集会发表　

讲话；在另一些场合，开始参观的每个小组，都受到高级职员的欢迎。有一　

位总裁把在参观结束时向每一位访问者致意作为他自己的任务，他认为最后　

的印象是最有意义的。　

　　　　　□公司宴会和节日聚会　

　　　　　大多数公司都在圣诞节聚会，而且其趋势是不以公司收益赞助。公司圣　

诞节聚会比公司其它集会更可能供应含酒精饮料。如果聚会计划包括烈性　

酒，管理部门应考虑以下细节：　

　　　　　1。包括员工的妻子或丈夫，最好发一封邀请信。　

　　　　　2。安排在聚会开始不久就供应足够数量的食物。　

　　　　　早开始，早散会，不但减少饮酒量，而且大量减少交通事故。　

　　　　　3。安排一些娱乐节目——喧闹的集会往往可以通过关闭酒吧、改为演出　

而使之安静。　

　　　　　4。关闭酒吧后以最后一项活动便庆祝活动达到高潮——抽奖和发奖品可　

使参加庆祝活动的人有充足时间在他们离开以前安静下来。　

　　　　　　（一）宴会成功的十项标志　

　　　　　为一个大型团体安�

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