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几天后，长期资本管理公司的问题公开了。令人难以置信的是，这家基金在这个月损失了44％的价值，资本降至23亿美元，比年初减少了52％。自1995年就不再接受新投资者的长期资本管理公司突然宣布将开放基金。一公开邀请加上该公司早些时候谋求新投资者的私下努力无疑承认了它面临着严重的流动性问题。
9月的第二周，这家对冲基金的交易结果一天不如一天。许多人怀疑其他一些看过长期资本管理公司账簿的公司正在针对其头存直接进行反向交易，对其进行掠夺。9月中旬，长期资本管理公司的资本缩小至15亿美元，其清算经纪商贝尔史登公司宣布如果该公司资本低于5亿美元，将停止为其处理交易。
事情最后达到高潮。9月22日晚上，纽约联邦储备委员会请我和其他大银行和经纪公司的9名CEO参加一次危机会议，讨论这一情况。联邦储备委员会提出邀请并提供地点，但让CEO们主导讨论。问题很快就集中在我们是否应该组成行业联盟来接管长期资本管理公司，从而实现有秩序的清算。
当汤姆·马赫拉斯两周前提出这一想法时我就否决了，但我改变了主意，尤其现在我们讨论的是由一大批公司共同承担风险并禁止梅里韦瑟继续交易。如果所有公司都参与援救的话，那么每家公司将投入2。5亿美元。我立即宣布所罗门美邦将加入。这一危机让我想起了20世纪70年代初，当时整个经纪业几乎由于后台办公室的失控及其连锁反应而崩溃。现在与那时一样，我不愿意冒看到一家大公司倒闭所造成的严重后果的风险。
第二天早上9点30分，我们再次召开会议，与会成员扩大为16家大银行，形成最终的财团。然而，会议没能准时开始。我们得知高盛加入AIG和沃伦·巴菲特提出了他们自己的计划，导致会议意外推迟。大部分CEO对高盛脚踩两只船的做法都非常愤怒。
我那天下午首先发言，抨击高盛为了抢得先机而让我们空等。不过，会议的推迟使我们余下的人能够召开预备会议，而我很快意识到达成一致的救援协议恐怕成问题。贝尔史登的爱斯·格林伯格宣布他的公司不会参与，因为他们的清算风险已经很大了。莱曼的迪克·富德（Dick Fuld）提出应减小莱曼所占的份额，因为他们规模小。摩根士丹利的CEO菲尔·珀塞尔（Phil Purcell）质疑组成财团是否是正确的解决方式以及长期资本管理公司的破产是否真的那么可怕。我不同意珀塞尔的看法，在走廊里对他进行劝服。“菲尔，”我说：“这不是关于赚钱的问题。我们都不愿意看到这家公司以不合适的方式清算。拯救它对我们都有好处。”最后，他同意了。
高盛与AIG和巴菲特在那天下午谈崩了，我们的全体会议终于得以进行。由于还有别的事，我把谈判交给杰米。杰米在晚上6点过后才打电话告诉我达成了协议。贝尔史登立场强硬，拒绝下注，莱曼和三家法国银行则不愿意全力参与。其他公司弥补了他们的不足，每家承诺拿出3亿美元。
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我百感交集。不过，我们总算避免了不确定的未来，这使我放下心来，而且，华尔街能够在没有政府干预的情况下齐心合作，这种感觉非常棒。最终，救援行动非常有效，因为我们的联盟提供了足够的资本，阻止了长期资本管理公司资产的紧急抛售，为之赢得了恢复资产价值的时间。救援小组在两年后收回了投入的全部资金，并获得了微弱的利润。
我们对所罗门美邦对冲基金风险敞口的审查在我们明白长期资本管理公司的问题之前就开始了，但这家对冲基金巨头的危机使我们彻底明白我们进入对冲基金业务太快了。长期资本管理公司不是唯一拒绝让我们了解其财务状况细节的对冲基金。我问我的同事们：“如果我们不了解这些公司，又怎么能为它们提供融资呢？”
在这整个期间，一个更大的顾虑压在我心上：我们的失足行为是否会损害约翰·里德对合并的信心。我愿意做一切事情来保证我的新合作伙伴的信心。因此，我在对对冲基金的审查结束时宣布，我们要退出这一业务。“尽可能彻底和迅速地减少我们的风险敞口，”我命令道。杰米提醒我，我们为1000多家对冲基金服务，其中许多是不错的客户。我们再一次发生争吵，但我不准备让步。
随着长期资本管理公司问题的解决，同时在我削减对冲基金风险敞口的决定下，这场市场危机中最麻烦的阶段似乎过去了。不过，直到10月初全球流动性危机才有所缓解，并且，市场失灵进一步升级之后美联储才大幅降低利率。这场危机使所罗门美邦损失了10亿美元，不过在利率降低之后，它立即恢复盈利。9月24日——谈判营救长期资本管理公司那一天的次日——我们获得美联储批准合并的消息，并确定10月8日为完成合并日。让我难受的是我们的股价现在是27美元，比宣布合并当日下跌了近50％。我要感谢约翰，尽管花旗公司在俄罗斯和对冲基金上的损失与我们的相比非常小，但他在合并上从来没有动摇。我们的蜜月被这场夏季市场危机打断了，但我们的合作关系安然无恙。
市场崩盘和我与杰米之间关于他在合并后的角色的争吵使我们的关系降到新的低点。杰米不喜欢公司投资银行部的三头管理结构，而且显然对于这种他认为降低他在合并后公司地位的安排越来越不满。他在管理会议上的行为急剧恶化。他会诋毁花旗公司高级管理人员的能力，公然打压他比以往更为蔑视的德瑞克，并尖刻地指责我们制定的“愚蠢决策”。我肯定这种令人遗憾的行为使其他人感到失望，尤其是那些与我们共事了很长时间、清楚记得杰米与我曾紧密而积极地合作的人。
杰米尽量待在市中心所罗门美邦的办公室里。我努力与他人保持积极的关系，而杰米反复的挑衅和冷漠激怒了我。之前的情况就够糟糕了。与花旗公司合并之后，我们之间的关系变成一个更大的问题。
实际上，新公司面临一批整合问题，其中一些最紧急的就出现在公司投资银行部。此前没人经历过商业银行和投资银行的合并，我们不得不面临数不清的整合外汇、固定收益和衍生产品的问题。如何管理我们负责企业关系的员工尤其复杂。所罗门的高薪而强势的投资银行家们表现出强烈的优越感，许多人吹嘘他们在企业CEO中拥有的强大关系。相反，花旗银行的员工则来自完全不同的基于礼貌和中等薪资水平的企业文化。
鉴于这些问题的复杂性和花旗公司问题明显的敏感性，我不同意杰米频繁坚持的所罗门应该扮演主导角色的看法，担心他无法在管理公司投资银行部时与他的新伙伴合作。他的“要么听我们的，要么拉倒”的态度在原来的合并中或许奏效，但花旗集团的独特和复杂性要求我们采取更加微妙和耐心的方式。
杰米的强势行为几乎毫无疑问地让约翰·里德大吃一惊。在谈判期间，我就警告约翰不应该把杰米当作接班人。然而，我怀疑他并没有明白我的意思。实际上，在宣布合并后的一小段时间里，约翰看上去在杰米那里找到了精神伴侣。两个人都很聪明、性急而善于分析。但是，就算约翰曾经想与杰米建立关系，这一想法也不持久。杰米的行为方式显然与约翰在花旗公司维持的谦逊文化相冲突，他不断的吹毛求疵很快就使他在约翰的眼中失去了光华。
在仍然混乱的市场条件下，我们于10月初完成了合并。幸运的是，美联储很快降低了利率，全球市场似乎也应声出现了大幅反弹。我们有许多工作要做，但成功完成合并后的放松和兴奋使我的充满干劲。早些时候，约翰和我就决定利用旅行者集团在西弗吉尼亚绿蔷薇度假村的一次已经安排好的活动让我们的高级管理人员聚在一起。这次为期五天的活动将在合并两周后开始。这是促成一种共同文化并让所有人在整合工作中齐心协力的一次完美机会。
出发之前，我们在阿尔蒙克又召开了一次管理会议，讨论整合问题，与往常一样，讨论的内容很快就围绕公司投资银行部的困难展开。这一次杰米、德瑞？和维克托意见一致。“这样不行——你必须想出别的管理结构，”他们一致表示。这不是我想听的，我干脆让他们到另一间会议室去，直到他们能拿出一个整合计划再出来。当他们一段时间以后回来时，很明显这三位什么问题也没解决。奇怪的是，这一次德瑞克先说话：“你必须想出别的解决方案。三头管理根本行不通。只要你选一个人，我们都会接受他。如果你选两个人，只要把职权说明，也没有问题。但三个人，那一定会使管理陷入瘫痪。”
不过，他是在对一面石墙说话。“为什么你们三个人一定要这么麻烦？”我问。“分权管理在约翰和我这里行得通。为什么对你们就这么难？”至此，会议不欢而散，不过杰米最后抢着说了一句话：“不应该仅仅以在约翰和你之间什么行得通作为判断标准。”
我们带着这个悬而未决的问题去了绿蔷薇，我希望这次更多人参加的聚会能够激发更多的合作精神。我们的150名高级管理人员携他们的配偶聚集在西弗吉尼亚。花旗公司这边去了许多我没有见过的驻扎在国外的管理人员，而我非常渴望了解我们的国际业务。我还想借这次聚会展示旅行者集团让员工配偶参与进来以及选择休闲场所鼓励员工进行良好交流的做法。
聚会的开始很不错，我率先上前接触来自花旗公司的新同事。琼妮和我每天都安排了一小批人在我们的小屋共进午餐，我们愉快地沿着桌子询问每一个人的背景。在美国以外工作的人讲述的经历尤其有趣，比如在世界一些偏远地方被迫离开的故事以及当地文化如何影响业务的经历。我们的新国际业务让我非常着迷。
我们将这次聚会分成大型宣讲会和小型会议，后者由来自花旗公司和旅行者集团的相同人数的员工参加。鲍勃·利普和比尔·坎贝尔首先发言，对消费业务做了精彩报告。鲍勃一直不喜欢与坎贝尔共事，但那天早上他把个人情绪隐藏得很好。接下来，我们开始讨论公司投资银行部，德瑞克走上讲台。他的演讲大受欢迎，着眼于我们的愿景，强调必须打破公司内部的分割。杰米接着发言，在他毫无条理地信口闲谈的同时，我的心沉了下去。他的发言与我们前面听到的毫无关系，而且缺乏重点。他甚至跑题谈到了伯罗奔尼撒战争。他的漫不经心和毫无准备所流露出来的轻蔑让在场的人糊涂了，显得毫无领导气质。
那个星期六，我们结束了关于工作问题的讨