如何进行绩效管理小说阅读-第7节-玄幻-998读书网

　　内部运营　质量　原辅料采购计划完成率、原料质量一次合格率、正品率、工艺达标率

　　　成本　采购价格综合指数、原辅料损耗率、单位成品原辅料成本

　　　效率　配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期

　　学习　学习　培训覆盖率、人才适配度、核心人才流失率

　　　发展　产品创新度、技术和产品储备度

　　当我们把KPI体系建立起来后，会发现指标很多，且指标涵盖的范围也比较广，管理者根本不可能直接对这么多指标进行监控。因此，我们需要对KPI体系进一步分析和选择，确定出企业当前最需要重点关注的关键业绩指标。

　　所以说，KPI体系是用于评估和管理被评估者绩效的定量化、行为化的、以战略为导向的标准体系。它对组织目标会产生增值作用，同时是进行绩效沟通的基石，是连接个人绩效与组织目标的一道桥梁。

　　9　牢记要点

　　请您做下面的实践练习题：

　　_　建立以战略为导向的企业KPI体系的优越性

　　_　建立KPI体系的导向

　　_　依据部门承担责任不同来建立KPI体系

　　_　依据职种职类的不同工作性质来建立KPI体系

　　_　依据平衡记分卡来建立KPI体系

　　。　实践练习

　　请您做下面的实践练习题：

　　请以介绍的建立KPI体系的方法为依据，根据企业的实际情况有选择地完成下表：

　　部门　侧重的指标　指标名称

　　市场部　

　　生产部　

　　技术部　

　　采购部　

　　人力部　

　

　上一页　目录页下一页

技能点4　如何正确理解绩效计划　

　　主　题　词　绩效管理·制定绩效管理计划·理解绩效计划

　　适用情景　当想将绩效计划的优势发挥到最大以保证企业战略目标的实现时，查看此技能。

　　7　技能描述

　　我们可以从两方面来理解绩效计划。一种是把“计划”理解为一个名词，那么绩效计划就是一个关于工作目标和衡量标准的契约；另一种是把“计划”看成一个动词，那么绩效计划就是管理者与员工共同沟通和讨论，最后对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。

　　1．对绩效计划存在的误解

　　误解一：做计划就是在浪费时间。

　　其实做计划不是在浪费时间、而是在节省时间，提高效率。

　　误解二：做计划可以消除变化。

　　做计划不能消除变化，无论主管如何计划，变化总是要发生的。制定计划是为了预测变化，制定有效的应变措施。

　　误解三：做计划会降低灵活性。

　　计划应当是一种持续进行的活动，有的计划是可以做得更灵活的。

　　2．运筹帷幄，决胜千里

　　马克思曾说过：“世界上最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。”其实，把房屋在头脑中建成的过程就是一个计划的过程，它在有形无形中指导着我们的日常生活。

　　计划由于所处的层次不同，可分为组织计划、团队计划、员工个人计划。在不同层次上计划的表现形式也大不相同，有宗旨、目标、战略和策略、政策、程序、规则、规划和预算等。

　　美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨是这样阐述计划的：“计划是从我们现在所处的位置到达将来预期目标之间的一座桥梁。它把我们所处的此岸，和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。有了这座桥，本来不会发生的事，现在就可能会发生了。虽然我们很少能准确预测未来，虽然那些超出了我们控制能力的因素可能干扰最佳计划的产生，但是除非我们搞计划，否则就完全听凭自然了。”

　　3．绩效计划是关于工作目标和衡量标准的契约

　　有人认为绩效考核是绩效管理中最重要的环节。那么，大家好好想一想，如果在进行绩效考核时，不知道考核的依据是什么，不知道什么是好的绩效，什么是坏的绩效，那么绩效考核的结果会怎样？

　　在绩效管理循环开始时，管理者和员工要对工作目标和标准达成一致的契约。在员工的契约中应至少包括：

　　（1）员工在本次绩效期间内要达到的工作目标。

　　（2）达成目标的结果。

　　（3）应从哪些方面去衡量这些结果，衡量的标准是什么。

　　（4）关于员工工作结果的信息从何处获得。

　　（5）员工各项工作目标的权重。

　　4．绩效计划是一个双向沟通的过程

　　绩效计划不能只是纸上的契约，如何达成这个契约是很重要的。建立契约的过程是一个双向沟通的过程，即管理者和员工在这个过程中都负有责任。建立绩效契约不仅仅是管理者对员工工作的要求。

　　在这个双向沟通的过程中，管理者应向员工解释和说明：

　　（1）组织的整体目标是什么？

　　（2）为了完成组织整体目标，我们所处部门的目标是什么？

　　（3）为了达到目标，对被管理者有什么期望？

　　（4）对被管理者完成工作的时限和衡量标准应如何制定？

　　被管理者要向管理者表达的是：

　　（1）对自己的工作目标和如何完成工作的认识；

　　（2）自己对工作的疑惑和不解之处；

　　（3）对自己工作的计划和打算；

　　（4）完成工作所需的资源及可能遇到的问题。

　　5．参与和承诺是制定绩效计划的前提

　　在制定绩效计划时，要充分体现员工参与，并要使实施者做出正式的承诺。为什么要如此呢？

　　社会心理学家指出，当人们亲身参与制定了某项决策时，他们一般会倾向支持的立场，并且即便在外部力量干预下，也不会轻易改变立场。有研究表明，人们是否坚持某种态度取决于两种因素：一是他在形成这种态度时参与的程度；二是他是否公开表态。例如：如果你朋友买的一件衣服你参与了意见，当别人批评时，你会尽可能地维护。

　　绩效计划的主要目的就是要让组织中不同层次员工对组织目标达成一致，使大家朝着一个共同的目标努力。所以，管理者和员工能否就绩效计划问题达成一致是关键所在。

　　9　牢记要点

　　正确理解绩效计划需要注意以下各点：

　　_　对绩效计划的误解

　　_　运筹帷幄，决胜千里

　　_　绩效计划是关于工作目标和衡量标准的契约

　　_　绩效计划是一个双向沟通的过程

　　_　参与和承诺是制定绩效计划的前提

　　。　实践练习

　　请您做下面的实践练习题：

　　请根据介绍的制定绩效计划的六大原则，检验您公司绩效计划制定的情形，是否在制定时遵守了这些原则，如果没有，应当对已有的计划如何改进？

　　目标管理的特征　您的实际行为　您的改进计划

　　参与原则　

　　系统性原则　

　　限制因素原则　

　　承诺原则　

　　灵活性原则　

　

　上一页　目录页下一页

技能点5　如何制定绩效计划　

　　主　题　词　绩效管理·制定绩效管理计划·绩效计划制定

　　适用情景　当要制定绩效计划而不知从何处入手时，查看此技能。

　　7　技能描述

　　在制定绩效计划时，为了保证计划科学合理并具有可操作性，就应当按照既定的程序进行。

　　1．绩效计划的类型

　　分类原则　计划种类

　　按计划的时间界限分　长期、中期、短期计划

　　按计划制定者的层次分　战略性计划、作业性计划

　　按计划的明确性划分　具体性计划、指导性计划

　　2．制定绩效计划的原则

　　（1）参与原则。让员工参与，才能保证个人目标和组织目标的一致。管理者已经不同程度地参与了计划的制定，如果给他们更多地参与机会和自主权，他们的工作成效会截然不同；而对于普通员工，这种参与就更为重要，长期被压抑和漠视的创造力一旦被发掘，将会成为组织最宝贵的动力源泉。

　　（2）系统性原则。员工各层次计划的安排，不同期限的计划安排，都要贯彻系统的思想。个人计划必须服从总体计划，脱离总目标是不可取的。

　　（3）限制因素原则。人们越早越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限制因素，就越容易选定适合的方案以实现组织的目标。限制因素也会被称为“木桶原理”，即木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板。所以在制定绩效计划时，各个层次的员工要充分考虑自己的知识能力、精力、可支配的资源、可获得的支持等各种因素，找出自己最短的那块木板，量力而行。

　　（4）承诺原则。任何计划都是对完成工作所做出的承诺，承诺的越多，计划期限就越长，实现承诺的可能性就越小。计划应当反映当前决策对未来的影响，而不是对未来的决策。

　　（5）灵活性原则。计划的灵活性越大，由于未来意外事件而引起损失的危险性就越小。但是，计划要具有灵活性是要付出代价的，因此，要把付出的灵活性成本与它所带来的好处相权衡。

　　计划的灵活性通常体现在两个方面：

　　一是在制定计划时要留有余地。要使计划兼具先进性和科学性，将“量力”和“尽力”结合起来。同时，计划中的标准不能定得过高，要给执行者留有超额完成计划的可能性，这样能大大激发执行者的工作积极性；在进行资源配置时，要留有一定的后备，以备不时之需。

　　二是制定计划要有较大的弹性，并有应对紧急情况的处理方案。

　　（6）导向变化原则。计划是不可能面面俱到的，环境在不断的变化。有句俗语说：“计划赶不上变化”，所以要定期进行检查和调整，修正计划。

　　一场战役如果没有统帅运筹帷幄的战略，司令员灵活应变的战术，士兵冲锋陷阵的英勇，是不可能克敌制胜的。所以，组织计划、团队计划、员工计划是相辅相成的，都小视不得。对计划正确的理解，会推进绩效管理工作的顺利进行，为实现组织战略目标奠定基础。

　　3．制定绩效计划的五要素

　　绩效计划不同于一般管理工作的计划，它是组织计划和个人计划的协调。制定绩效计划包括五个要素：传达组织和团队计划；制定和完善员工的个人职业生涯计划；重新设计工作；制定员工绩效目标；选择实施方案。这五个要素缺一不可，其相互关系可由下图来说明：　

　　（1）传达组织和团队的计划。绩效计划是组织计划和团队计划的分解，然后融入员工个人意识和能动性的过程。

　　①　组织和团队计划的制定。管理者无论在制定什么层次的计划时，都应尽量听取下属的意见，给下属充分参与的机会，为以后计划的顺利实施奠定基础。

　　②　组织和团队计划的传达。可以通过板报、广播、正式文件、内部计算机网络等形式来传达。也可以由各级管理者与员工直接沟通来实现信息共享。

　　③　取得员工的认同。在管理层的制定计划过�

《如何进行绩效管理》

下载本书

如何进行绩效管理- 第7节