工的行动指南。10年前，计算机隐私保护问题还箅不上一个问题，而今它却成了厚厚的公司备
忘录的主题。
如今在我们周围、生活和工作都像阿米巴原虫一样，迅速地分裂，变成更专门化的复杂范
畴。甚至连狗现在都成了专家：它们中一些负责嗅出毒品，一些帮助盲人和聋人，还有一些则
负责在纵火案调查中追捕、警报以及侦察催化剂。由于这些进步。工作在所有组织里的人们都
常常会遇到与技术、法律、组织上的复杂性纠缠不清的问题。有时，他们可以求助于专家，但
大多数情况下他们只能自己解决。他们必须确定自己应该做什么。在这种时候，关于英雄主义
行为的故事几乎无用武之地。这时最需要的不是鼓起勇气，唤起道德感，或者回想公司的信条，
而是了解事情真正会如何发展。
沉静型领导者知道．遵守道德承诺和服膺高尚原则都无法取代对特定情况中的特定复杂性
的沉浸——深入到特定情境中，感同身受地洞察其复杂性。他们的思路与哲学家丹尼尔·卡拉
罕（caIlallan）很一致——他是当代生物伦理学的代表人物之一。卡拉罕最近曾说过这样的话：
“我在母亲的膝下学习了分辨对错是非，但她从没教过我关于胎儿组织移植的伦理道德。”简
单地说，负责尽职的努力往往就发生在这专业知识的缝隙细节中。
当沉静型领导者面对一个错综复杂的问题时，他们会耐心而长久地进行努力，以期弄清楚
他们已经知道了什么，还需要知道什么，以及需要什么人的帮助。这些为了了解而付出的努力
并不是为负责领导之道在做准备——而恰恰就是负责领导之道的本质。如果我们做另一种选择，
尽管我们有出自良好动机的道德热情，但是搭配上不怎么专业的业余行为，往往一事无成。
沉静型领导者深入地钻研复杂的问题。为了理解他们是如何做到这一点的，我们对最近某
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家在美国很有地位的高科技公司里所发生的故事做一些研究分析。在这个案例中，做正确的事，
非常关键的是靠着对技术和组织这两方面复杂性的深层认知。
新新服务器
弗兰克·泰勒是一家规模很大的计算机公司“赛博系统公司”的一名高级销售代理。他身
材高大，胸肌发达，相貌英俊，满头银发。他性情随和，永远带着微笑。人们感到惊讶的是，
泰勒时年36岁，已经不算年轻，却还只是一个销售代理。他无论外表还是举止都像是一个年轻
的高级经理，其实却只是公司的“扫街一族”——基层销售代表中的一员。事实上，泰勒曾经
自己拒绝过好几次提升的机会．其原因也很简单。他喜欢销售带来的自由和挑战，他对管理别
人有种恐惧，觉得那实在是太麻烦。
泰勒的客户之一是罗布森与贝里斯（Robertson＆Bayless），芝加哥的一家大型法律事务所。
许多年来，它一直是个很好的客户，虽然泰勒在与它做生意的过程就有点像坐“过山车”似的，
随时都可能有些起伏波折。比如两年前，泰勒正要向该公司出售一台新的网络服务器的时候，
该公司聘用了一位名叫查理·阿特金斯的新的技术总监。他曾经在另一家法律事务所干过四年，
在那工作时他曾经从泰勒的一名竞争对手手中购买了一批产品．对整个公司的信息系统进行了
更新升级。在阿特金斯第一次与泰勒会面的时候，就声称他打算用6个月的时间重新考虑整个技
术项目，并且强烈地倾向于使用“赛博系统公司”的主要竞争对手生产的最好的硬件和软件。
偏偏这时，支撑泰勒销售工作的一名系统工程师弄坏了一张硬盘，造成了系统长时间瘫痪，这
下子，情况变得更糟了。
尽管有这种种的不利因素。泰勒最后还是拿到了订单。按他的说法，他发动了一场“长达
一年的销售攻坚战”．靠的是一整套精密复杂的技术计划、产品发布、软件宣传和出色服务。
这些努力得到的额外回报是罗与贝事务所后来向他追加了总计超过50万美元的订货。而这也帮
助泰勒实现了他的销售定额，拿到了一大笔红利，扩大了自己的销售区域，吸引了更多识货也
挑剔的客户。有了这次的成功，泰勒把未来的一年看做事业上成败攸关的转折点，看做一个成
为公司名牌销售员的机会。
然而，到了第二年的11月。泰勒还没实现他的销售额。通常这种情况会使他忧心忡忡，不
过．这一次他正在与罗与见事务所洽谈的一笔大生意如果定下来就可以弥补他的缺额。罗与贝
事务所正准备为其诉讼部门购买两台新的服务器和几十台台式机器，一切看上去都各就各位了，
至少，在泰勒坐的“过山车”滑到另外一个转弯以前，它们的确是这样。
新的问题相当复杂。泰勒本来计划向这家法律事务所出售的是S50型的服务器，它至少可以
满足未来几年内诉讼部门的需要。然而，“赛博系统公司”刚刚发布推出了一款功能更强大、
价格更便宜的服务器——S60型。毫不奇怪，查理·阿特金斯认定事务所应该购买新推出的S60
型。泰勒曾经试图改变他的主意．但是阿特金斯对于S60所谓的“新新技术”（这是阿特金斯的
说法）十分着迷。当然也对更便宜的新价格非常感兴趣。他还向泰勒宣称说，另一家计算机公司
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向他提出要把事务所所有的服务器都换成该公司生产的跟S60档次相当的机器。泰勒听到这个消
息的时候差点晕了过去。
他迅速采取行动，在两名高级客户经理的帮助下做出了一个新报价。他们将向罗与贝事务
所出售两台s60服务器，附带着以超低价格卖给罗与贝事务所几个他们本来打算在近期内购买的
驱动器，这使他们的整体报价比竞争对手低10％。新的报价是基于公司的一个新的销售推广计
划制订的，这个称为“双赢”的计划，目的是给销售代理在面对比较困难的交易时以所需的灵
活性。不过，泰勒描述说，贴在公司主页上的“双赢”计划长达25页，内容文字杂乱无章。更
麻烦的是．计划写得很含混，表达也不清晰，里面所列的指导性原则都附带着一大堆的例外。
泰勒觉得，即便是一位最高法院的法官恐怕都很难理解它。
阿特金斯研究了一下新的报价之后．感谢泰勒为此做出的努力，并同意接受这个建议，但
是，如果泰勒可以再答应他另外一个条件的话。阿特金斯要附加的条件尽管从技术上讲是复杂
的，但应该可以实现——简单地说，他希望那两台新的s60型服务器能够与事务所原有的两个旧
版的网络相连接。
听到这个条件，泰勒的心沉了下去。在“双赢”计划中，阿特金斯要求的这种连接是不允
许的，关于这一点的表述在文字上相对明确。这类连接在次年3月之前都是被禁止的。这项限制
政策的目的其实是向那些最大的、也往往是最挑剔的公司倾斜，保证他们优先得到这些限量发
售的S60服务器。公司之所以要定这么一项规则，是想要避免销售代理和经理们之间毫无休止地
争论该谁最先拿到新服务器。由于罗与贝事务所有一个旧版的网络，所以它在排队的时候就落
在了后面。
泰勒语气平静地告诉阿特金斯，他需要回去核查一下这种连接在技术上的可行性，然后会
在几天内给阿特金斯答复，从而争取到了一点时间。但是，泰勒一回到自己的办公室就怒不可
遏了。他一直辛辛苦苦地工作，才拿出了这么一份得意的方案。他甚至一度还非常幸运：由于
“双赢”计划的复杂性，在与这家法律事务所的交易中，他的上司在最后定价时出了少算了9
万美元的差错。她没有改正这个错误，相反，还去说服公司办公室忽略这个差错，并且对这笔
交易说了很多好话。现在，惟一阻碍着泰勒赢得一个巨大转机、一份高额奖金，以及在公司总
部走上“职业生涯快车道”的东西就是对连接旧版网络的禁令。
泰勒确信，这只是公司偏袒大客户及其代理的另一个例子，而这对他来说只能是火上浇油。
虽然大客户确实占据了“赛博系统公司”收益的大部分，泰勒知道公司同样不能失去它的小客
户们，就像这家法律事务所一样，它们总会投奔那些提供更好待遇的竞争者。他同样也确信，
在有新机器可卖的情况下，把旧机器倾销给小客户绝对是错误的。
泰勒面对的技术性细节使得这个问题尤为棘手。泰勒一旦有点时间，就会想想“双赢”计
划是否还有某些“灵活性”。比如，他问自己，究竟什么才算把一个新的服务器“连接”到一
个旧版网络上？如果那个服务器连接的是另一台服务器，而这另一台服务器与旧的设备连接，那
该怎么算？他是不是可以安装新的服务器，把它与网络的一个新的部分连接，然后很轻松地忽略
掉那个新的部分与旧的网络相连的事实？如果这样的话，若是所有网络都彼此相连并与国际互联
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网接通，它们岂不是都“连接”在了一起？在考虑这些可能性的时候，泰勒觉得自己是在试图判
断一个大头针的针头上能容下多少天使一起跳舞，答案都是否定的。
然而泰勒想，好消息是他已经找到了一些可能的缝隙——而他最初的本能反应是根本不理
睬那条禁令，当它不存在。他所在公司新任的cBO一直在努力建设一个“我们能做到”的公司文
化，而一名高级销售总监最近也曾经说过，销售人员应该为了对客户负责，如果需要的话可以
每月打破一条规矩。只要再多做一些努力，再多来一点运气。他认为他就能够暗渡陈仓，安装
好服务器，使每个人都高兴．无论是他的上司．还是查理·阿特金斯和那家法律事务所，当然
还包括他自己。
泰勒努力的第一步是与他的上司商量。使他感到非常意外的是，她表现出的态度相当畏缩。
仅仅只是一个多星期以前，她还在想方设法地掩盖那个9万美元的错误。现在她却说她对从1 2
月份安装到明年3月份禁令终止这一共3个月的“危险期”感到“不安”。然后她又补充说，满
足客户的条件和拿下与法律事务所的这笔生意显然相当重要。她还告诉泰勒说．一切由他决定，
祝他好运，并告诉他有什么进展及时向她汇报。
在这次有点令人沮丧的会面之后，泰勒给阿尔·克鲁斯打了个电话，他是一名在公司干了
20年的元老，曾经是泰勒进公司时的第一任上司，现在正在公司总部完成一个两年期的任务。
克鲁斯告诉泰勒，违反禁令是要担风险的。他说公司的高级管理人员正打算给所谓�