战略大进军的策划者和一位谨慎平静的人，艾森豪威尔曾经说过：“依靠计划方法，但别
笃信计划”1，这就是指导她行为的第二个准则。
时刻注意内部人
时下人们在谈起组织扁平化、内部等级淡化，或是上司的角色向指导员和教练员转化的
时候，往往会提到第三个指导原则。它明确指出，组织内部划分为地位相对安全的圈内人
和地位岌岌可危的局外人。换句话说，组织内部系统的运行就跟太阳系一样，有些人处于
离其核心较近的位置上，而其他人则远远地徘徊在动荡不定的外围轨道上。
在大型的、传统的公司里，圈内人往往是在长期而激烈的争夺高级职位的斗争中脱颖而
出的胜利者—他们已经出人头地，爬上了组织的顶端或占据了关键岗位。在小型的、新起
的公司里，圈内人则是公司的组建者和贡献资金、技术、重要关系纽带的人。这些圈内人
常常拥有大量的公司股票，而且可以买到更多股份，连C E O都对他们俯首听命。
当然，内部核心和外围圈子的界限并不是密不透风的，公司也不会列出名单来指明哪些
是圈内人。但是人们对于其他人离内部权力和影响力核心圈到底有多远还是心里有数的。
他们知道谁被邀请参加了重要的会议，而公司在会议召开之前会请教和咨询什么人。他们
知道圈内人决定着谁能得到资金、提拔、奖赏和机遇—包括成为内部核心一分子的机遇。
与此同时，局外人的地位是不甚牢靠的。
丽贝卡·奥尔森对这一切都十分清楚。在以前的工作岗位上，她是一名内部核心成员。
如今一切都要从头开始。在她看来，圣克莱蒙医院的内部核心包括五位长期供职医院董事
会的董事，一位当地的卫理公会主教，两位经常代表医院出面的律师，以及几名医院的元
老级雇员，其中也包括米勒在内。虽然作为C E O，在外人看来奥尔森是内部核心的一员，
但事实上她还处于实习阶段。支持她的董事们希望与她共事，愿意帮忙，同样，其他董事
们也会支持别的候选人。然而，为了成为一个真正的圈内人，奥尔森必须树立威信，发展
关系网。这需要时间，需要长期的共事，尤其需要一份成功的战绩。在此之前，她的地位
也是不甚稳固的。
这就是奥尔森在与米勒交锋时，行动始终极为谨慎的部分原因。设法逼迫米勒辞职，就
等于要求内部核心驱逐它本身的一名成员。他们有充分的理由这样做，但他们也很容易做
出其他选择。他们可以先安抚沃莫特，然后使他们的朋友米勒在一段漫长而从容的时间内
体面地离开公司。或者，米勒的一些长期盟友甚至会试图帮他抵赖。他们中的某个人很可
能会说：“这种性骚扰的事儿，一般还不是各说各的吗？我认识迪克·米勒都这么多年了，
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我才不相信他会做出这种事来呢。”
如果有可能的话，奥尔森希望米勒能迅速辞职，尽早消失。尽管认为他活该被扫地出门，
连半个子儿的解雇费都领不到，她还是采取了另外的方式。如果米勒真的被开除的话，他
一定会反击，会煽动他的支持者们，会威胁去法院打官司，会毁谤奥尔森的名誉，会使整
个医院陷入长期的争执中。奥尔森想避免出现这种情况，把米勒事件迅速处理掉，着手解
决医院面临的紧迫问题。如果角色掉转过来的话，她可能采取完全不同的解决方法。然而，
尽管她是米勒的上司，尽管她有指控他的有力证据，但奥尔森始终没有忘记谁是圈内人，
谁是局外人，而她的做法恰如其分。
信任，但选择对象
我们生活在一个玩世不恭的年代。电视和报纸上经常会报道一些公众人物的泥足深陷甚
至一身污点。历史学家们证实了几乎所有往昔伟大人物的弱点和错失。社会调查常常表明，
大多数人对公务员、商业家、律师以及许多其他的职业的评价相当低。在企业里，许多人
都听说过关于高层领导者的“内幕”，它们大多数都不尽人意。
对待所有这些负面的东西，一种方法是将其视做生活中的基本事实来接受。但这种世界
观是冷酷无情和消极悲观的。它同时会导致人们把“宁可我负天下人，不可天下人负我” 这
种对世界有害无益的观念当做行为准则。当然，另外一种选择是努力超脱出犬儒主义者的
思想境界，坚持对人类本性抱有希望。这种想法值得钦佩，但却使得人们在流氓恶棍和损
人利己者面前毫无防范，不堪一击。太多的信任其实是过犹不及的。
对沉静型领导者来说，信任就像一块美丽的水晶制品，得之不易，价值不菲，脆弱不堪。
沉静型领导者并不愤世嫉俗，但他们在付出信任时是相当谨慎的，不会当它是一种随便丢
出去的零钱来对待。他们努力赢取别人的信任，希望得到相同的回报。有时候，他们察人
观物，断定建立一种相互信任的关系毫无价值，而后便会谨慎从事。
这正是奥尔森对待米勒的方式。她没理由信任他这样的老滑头。而且，在奥尔森到来之
前，他在圣克莱蒙医院这个小王国里一直处于王储的地位。他绝对可能知道奥尔森正在调
查他，并正在做出反击的准备。她必须清楚的是，为了保护自己的利益，他会不择手段。
意大利有一句谚语：“对耳闻的事一句也别信，对目睹的也顶多半信半疑”，它形容的正
是奥尔森对米勒的态度。
但是米勒的问题对她来说还不算复杂。显然她不能相信他，她也没有这样做。真正的问
题在于判断谁有可能支持她—在这个性骚扰事件上，以及在医院迫切需要的一些重大变革
中。奥尔森从来没有与任何医院的雇员或领导成员共事过。相反，米勒的朋友遍布整个医
院—他聘用来的人，他提拔过的人，他共事过的人—但是没有一个人身上贴着标签：“我
是迪克的人”。在最初的几周里，奥尔森对人们做出了初步的判断，但这是暂时的。由于
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是新来的一把手，任何人在对她表示肯定和支持的时候都是审慎的。建立信任需要时间，
让奥尔森非常相信任何人都还太早了点儿。
甚至连奥尔森与董事会之间的关系也都还是脆弱的。她上任的时候，那些董事们对她说
非常期待与她合作，而且随时乐于助她一臂之力，而通过几个小时的相处，她对董事会主
席也产生了好感。可是，没有任何人向她提起过有米勒这枚定时炸弹，奥尔森认为让她恢
复对董事会的信任需要很长时间。并且，她不可避免地怀疑，除此之外到底还有多少事是
自己所不知道的。
总之，当奥尔森理智现实地观察自己的处境时，她难于确定任何可以相信的人。这也是
她没有采取直接而强硬的手段的另一个原因。在不知道谁会在暗中给她使绊子之前就贸然
行动是相当愚蠢的。
丽贝卡·奥尔森这个故事的最后一幕，证实了用非常理智、非常现实的态度来看待棘手
的伦理问题是多么重要。在这四项指导原则的帮助下，奥尔森睁大了眼睛，看清了事物的
真相，这一点在她对米勒最终的处理上起到了关键的作用。随着时间的推移，奥尔森发现
圈内人长期以来建立的忠诚改变起来是相当缓慢的，她真正可以依靠的只有很少的一些人，
而圣克莱蒙医院依然是一个动荡不安的、意外频仍的，有时甚至危机四伏的地方。
现实主义与犬儒主义
在组织这列火车就要面临失事的危险时，明智的选择是置身事外、明哲保身。奥尔森的
前任在退休前一直对米勒的指控置若罔闻，正是基于这样的原则。奥尔森本来也可以采取
相同的策略。没人逼她踏入米勒造成的这个雷区。在处理米勒问题期间，她认真考虑过另
一个办法，那就是换个工作。后来，奥尔森说：
“我身体里每一分理性的本能都在告诉我，应该向董事会提交辞呈。我以前不是没解雇
过人，但当初我同意就职不是为了接下现在这团乱麻，而且他们聘用我的时候也没对我说
清楚。实际上，我可以找到其他称心的工作，犯不着耗在这儿处理这种丑恶的事。”
没有人愿意在新工作一开始就遇到奥尔森发现的这些问题，也没有人愿意让这些问题日
复一日、年复一年地愈演愈烈、阴魂不散。但希望是一回事，而事态的发展是另一回事，
这就是为什么像奥尔森这样的现实主义者在遇到严重问题时没有临阵脱逃的原因。现实主
义者深深懂得，那些不愉快的意外往往或多或少都会不请自来，而谨慎的警觉、必要的勤
奋和循序渐进的计划不仅有益，有时更不可或缺，但它们并不能够确保事情一帆风顺。没
有人料到米勒还会一连几个月继续捣乱和不断暗算，原本对他来说理智的做法应该是老老
实实、安安静静地拿钱走人，为自己躲过了一劫感激不尽。
米勒的做法，甚至其他更糟的行径，都不会使现实主义者大惊小怪—他们表现出一种老
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练通达的心境。希腊最早的哲学家之一赫拉克利特（ H e r a c l e i t u s）说过：“人无法两
次踏入同一条河流”。对他来说，现实是永远变化着的水流。五百年前，马基雅维里同样
把人生比做一条大河，在不提出任何警告的情况下流淌和奔腾。“运气，”他写道，“决
定了我们做的半数事情，剩下差不多另一半由我们自己掌握” 2。英国伟大的道德家塞缪
尔·约翰逊将世界视为“一个乱七八糟的、拥挤嘈杂的丛林，布满了阴谋、愚蠢、虚荣和
自私的念头，里面所有的人—不管是邪恶之徒，还是无辜和高尚的人—都可能被打个措手
不及。”
这些古老的真理至今仍然颇具意义。在今天的组织里，很少有固定或者确定的东西。金
钱、观念、才能和技术在公司和国家之间不断流动。当然，当管理者在一段时间内从事一
项特定工作的时候，他们往往对它有感觉有概念，知道应该当心什么。这导致了暂时的稳
定。但是，现今那些像丽贝卡·奥尔森这样雄心勃勃的、成绩斐然的领导者常常会接受新
的任务，随后很快就发现自己步入了新的轨道。关键在于认识到，丽贝卡·奥尔森这类人
遵循的现实主义原则不等于犬儒主义。犬儒主义把问题过度简单化了：灰色眼镜和粉色眼
镜扭曲现实的程度是一样的。事实上，犬儒主义者往往相当天真—他们实际上认为自己可
以预言人们的行为，只要近乎机械化地断定人们的行为都基于狭隘、自私和普遍低级的动
机就可以了。相反，现实主义者能够面对万变挑战—无论是好的�