5注意在执行的过程中，搜集反馈资料，以印证决策的适用性及有效性。
这就是有效的决策方法的五个要素。以下我们一一予以较详细的说明。
有效的决策人，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一项一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，则应依原理原则来根治；而偶然发生的例外，则按情况做个别的处置。
一位有效的决策人，碰见了问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面症候，另有其更基本的问题在。他要找出真正的问题，不会以消除表面症候为满足。
纵然问题确是偶发性的，一位决策老手也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。
因此，有效的管理者所做的决策为数不多。但是一位决策人，却常常要留意是否有非常事件的出现。他必常自问：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？”他必常想：这一问题的解答，将可能引发什么结果？例如是否能消弭车祸？然后观察是否果然消弭了车祸。最后，当出现了别的非常事件时，当出现了他的解答所不能解释的事件时，或者当发生的结果竟与预期不符时，他又回过头来再检讨原来的问题。
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如何做有效的决策
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有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
人总是从自己的见解开始，故要求人家从搜集事实开始，是不符合实际的。其结果是，他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论为根据；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。因此惟一严谨的方法，惟一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”做为基础——这是必要的做法。有了这样的认识，才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起点——决策程序如此，科学研究也如此。我们都知道：“假设”是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的“假设”，才值得我们重视。经不起验证者，就只有放弃了。
有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么，和需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。
但是最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”由于这一问题，很自然地会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的，一项真正适当的决策是如何达成的，我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。
有效的决策人，为什么故意不遵循教科书原则的道理。教科书上说，决策需寻求“意见的一致”，但是他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。
换句话说，管理者的决策不是从“众口一词”中得来。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
据说，通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到相反的意见，我们也许才能得到对这项决策的真正了解。”
斯隆先生真是了不起，我只有称他为“天才的决策家”。他认为“见解”应经得起事实考验。他同时强调，不能先有结论，而后去搜集“事实”来支持结论。他着重的是，正确的决策，必须从正反不同的意见中才能得到。
有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
一位管理者之所以受聘为管理者，并不是要他做他“喜欢做”的事，而是要他做他“应该做”的事——尤其是要他做有效的决策。
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结论：卓有成效是必须学会的（1）
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本书至此，已告结束。全书讨论的内容是以如下两项为前提的：
管理者的工作，必须有效。
有效性是可以学会的。
人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者对其服务的机构，负有有效性的责任。那么，管理者应该学些什么，应该做些什么，才不辜负其管理者的职责？本书答复这一问题，是认定组织及管理者均以绩效为目标。
本书的第二个前提，认为有效性是可以学会的。故本书探讨了管理者的绩效的每一个层面，本书研讨的顺序，在于激发读者学会如何成为有效的管理者。本书并不是教科书，因为有效性虽然人人可“学”，但却无人可“教”。有效性不是一门“课程”，但却是一种“自我训练”。本书从头到尾，其结构、其研讨方式，均随时不忘一个问题：“一个组织的有效性是什么？一位管理者处理其时间及工作时的有效性是什么？”但本书从未提出“为什么需要有效性”的问题。这是不必问的问题，这是理所当然的事。
我们回顾本书各章的讨论和各章安排的顺序，回顾本书所得的结论，就能获得所谓管理者的有效性的另一个层面：原来所谓有效性，乃是一个人自我发展的关键，是组织发展的关键，是现代社会之所以有生机的关键。
1有效性的第一步骤，是一项“技术”。本书主张应详细记录时间的耗用。这项工作虽不能称之为“机械性的”，但却是“机械式的”。时间的记录，并不一定要由管理者本人自己动手，最好是交由秘书或助手来做。但是，只要管理者肯开始这第一步，他就能有所斩获。纵然不一定能立刻改观，也必进步很快。而且，只要持之以恒，当必能激发管理者进一步求取有效性的兴趣。
分析时间的记录，及消除种种不必要的时间浪费，有赖于管理者采取某些行动，和初步的决策。而基本上则有赖于管理者改变其行为，改变其与他人的关系，及改变其所关切的事项。因此，接着的问题，是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，及衡量各项工作目的的轻重。其结果，必将改变管理者的工作水平和质量。管理者也许得采用一种检查表，每隔数月检讨一次。这步工作着实攸关管理者对时间（管理工作最稀有的资源）运用的效率。
2第二个步骤，是管理者应将眼光放在贡献上。着眼于贡献，较第一步深入了一层：由技术进入到观念；由机械进入到分析；由效率进入到成果。这一步功夫，是培养管理者的自省：为什么他的组织聘他为管理者？他应该对组织有什么贡献？这项自省功夫并不复杂。管理者关于贡献的自省的问题，仍然是颇为干脆的问题，且多少是形式上的问题。但是管理者在得到自省的答案后，却应该“责己以严”；应该想到自己的目标及组织的目标；应该进而关切个人及组织的价值。这就是：应以高标准来要求自己。尤其重要的是，这些自省，是要求管理者负责，而不是要求管理者以下属自居，以能得到其上级主管的满意而自得。管理者能着眼于贡献，则其所重视的应当不仅为“方法”，而将是“目的”和“目标”。
3第三个步骤，发挥人的长处。这个步骤，基本上是一种行为的态度问题。这是对“人”的尊重：尊重“自己”，也尊重“他人”。这是表现于行动的一种价值系统。同时这也是“力行以求知”，也是“自我发展的实践”。管理者果能发挥人的长处，当能使个人目标与组织需要相融和，当能使个人能力与组织成果相融和，也当能使个人成就与组织机会相融和。
4本书第5章说明“有效的工作次序”，可以与第2章“认识自己的时间”互为呼应。我们说，这两章的内容，实在是管理者有效性的两根支柱，缺一不可。但该章讨论的不是管理者的时间资源，而是管理者的“产品”——管理者和组织的绩效。在这一章里，记录和分析的对象不是“管理者所‘遭遇’的”，而是“管理者所应努力‘促成’的”。所以，这一章没有讨论“信息”，而是讨论“性格”——诸如远见、自信和勇气。换句话说，这一章的课题是“领导”，但所谓“领导”，并非指智慧和天赋的领导，而是人人皆可达成的专心、决心和目的的领导。
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结论：卓有成效是必须学会的（2）
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5本书其他几章，研究有效的决策，其重心在于合理的行动。关于这一问题，我们无法提出可供管理者遵行的明显和具体的步骤。但是前人也告诉我们许多路标，指示我们如何从第一步走到下一步。举例来说，管理者究竟应该如何才能在认定某一类事件是否为“例行事件”之后，进而找出决策所需的边界条件，本书并无具体说明。因为具体的方法，也视个别情况而异。但是，应该做些什么，和应该按怎样的顺序，却是极其明显的。管理者只要跟着这些路标，就能训练和发展他们自己的判断力。有效的决策，固然有赖于一定的步骤，也有赖于分析的能力。而有效的决策，在本质上却是一种行动的规范。
关于管理者的有效性，“自我发展”其实远比“训练”重要得多。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。但是，知识、技巧和习惯，不论学到什么程度，如果他不能先发展自己的有效性，终将对他不会有太大的帮助。
有效的管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。企业机构如此，政府机构如此，其他研究机构、医院，以至于军事机构，均莫不如此。这是任何组织迈向成功的必经之路。管理者如能有效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高。而且，个人的眼光，也必随之提高。
这样，则组织的业务不但能蒸蒸日上，而且能承担新的业务，启发新的目标。管理者有效性的发展，实不啻为对组织的目标和方向的挑战。有了这种挑战精神，我们就能因此转移视线：由专注于问题转而重视机会；由只见人之所短转而能用人之所长。组织到了这一境界，则外界各方的贤才，将不请自来，内部既有的人力也将获得更大的激励，做出更大的贡献。组织拥有优秀人才，并不一定更为有效。组织之所以能拥有优秀人才，是由于鼓励自我发展的结果，因而标准日高、习