（一九八一年六月于纽泽西） 艾利克·贝德瑟 ——英国板球协会总裁 别试图取悦每一个人。
（一九八一年十月于英国） 所谓的经管目标，很明显是一种运转的动力，若是没有确切的目标，经理人员就无法有目的地执行业务推进。那么，目标又是些什么呢？汉克特·雷思和约翰·锡尔爵士所言皆十分明确。其中一位谈论的是经营的目标，另一位指的是企业的目标，两者的意见却是雷同的。 经营者具有实现企业目标的职责，然而，他们又是如何处理这种种肩负的责任呢？从本书刊录的文章中，很明显地看出，这份责任是错综复杂而带着些许矛盾成分。有两位撰稿人特别针对着企业对外界所应负的责任。普伦特博士讲述有关企业自由和权力的问题，爱德华·汉尼斯在范例中也强调，在外界权势的钳制下——尤其是来自政府当局，企业的权利应该受到某种程度的保护。 二、哈佛经理论授权与沟通 布塞尔 ——亚瑟·金尼森公司副总裁 选择人才是群体工作最重要的一环。一群技术超群、态度谦虚的人一起工作当然要胜过一群技术不佳又整天互相恭维的人组成的团体了。 大卫·佛恩伯格 ——恩维克·尼索丝公司经理 现代信息工业的发达，已使得群体工作更为方便、容易。一位管理者在指导一个团体时，不仅可以反应灵敏、快速，而且可以更了解成员的能力与责任，而使群体中人人能各尽其才。 录音设备、录影装置、电讯工业与完善的邮政系统、地区性、国家性、国际性的传播设备都使人们更容易结合智慧共同工作。一个现代的管理者一方面需要掌握这种有利条件；另一方面，更重要的工作便是引导这个“结合智慧”的团体向目标挺进，而不致歪曲事实，浪费时间。
今日，管理工作的本质仍然不变，依旧是策划、执行任务、了解进度并承担责任。
彼德摩根 ——摩根汽车公司总裁 我认为一个管理者最重要的工作就是带领整个工作团体的工作意愿。而影响到员工工作意愿的事项，范围极广，包括对工作的参与感，对产品的信心、对工作环境的满意与公平的晋升机会等等。这些综合起来，便是公司成败的关键。
泰伦斯·莱温爵士 ——船队司令兼国防参谋长 “信任”这个词有两种用法：第一，在未证明此人可信任之前，绝不信；第二，在证明此人不可信任之前，完全地信任他。我个人是较偏向后者的用法。不过，当然，你也必须对此人有基本的了解，明白他的能力和将担任的工作。采取这种信任的态度固然是个冒险，而且也会导致错误，但是只要你有识人之明，你不可能太常犯错。如果你不肯信任别人，而事必躬亲，最后累垮了自己，又有谁能来接你的棒呢？ 大卫·拜伦爵士 ——内陆银行总裁（1980～1982） 我在管理工作上，一直遵守着两句格言：一是“决不让自己超量工作”；二是“授权他人然后就完全忘掉这回事，决不去干涉。”
对于第一项，我当然不是说每个管理者都该无所事事。而是，我相信每个人的心智有一定的负荷量，做为一个经理人员，每天要面对许多决策、计划，如果事必躬亲，必然会劳累过度而致事倍功半。超量工作同时也指心智上的操劳，因此，管理人中必须要有“放得下”的气概，一个决策错了，很可惜，但不必一直去忧心、懊悔，那只是耗损心神而已。只要全力以赴，事过之后问心无愧，结果如何就无须太过自责了。
至于第二项，就关系到做管理人员的一项条件了。那便是——慧眼识才。在担任管理工作时，所处理的有三件事，那便是“生产、财务和人事”。生产和财务两项，都是我们可以预估的，唯独人事却是极大的变数，如何使一个人在他的工作环境中发挥所长，是经理人员的最大难题。当然这会牵涉到工作的晋升、合约等等。而我认为最好的方式，便是告诉工作人员他的工作性质、职权、责任，晋升标准等等，让他清楚自己的工作之后，便放手让他自己去做。这便是“授权并遗忘”，这样，管理者才有办法有心力去应付下一个难题。
里欧纳德·查雪尔
——查雪尔精神康复家创办人 我相信，每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接掌时，总是会感到难以割舍；尤其是这项事业是自己首创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺育难以放心。而事业和你的 关系也正如父母与子女一般，是相互依赖的；即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练 的人才，你心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。” 我自己就曾有这样切身的经验；在我创办了查雪尔康复之家后四年，我得了重病，必须住院、开刀，并在疗养院中休息一段很长的时间；当时，我已有两家康复之家，虽然，两家 康复之家都有当地人士组成的管理委员会负责，但是，大部分的行政工作仍是由我亲自处理。我简直不敢想像如果我放手不理，这两家康复之家会如何。此时，我明知该是找人接棒的时候了，却仍是迟迟不敢授权，我实在无法信任别人来接掌这由我首创的事业。但是，情势所逼，我非作决定不可。那两家康复之家的房子都已十分老旧，亟需整修，而我没有足够的钱做这件事；这时，有位支助者表示愿意提供六万美元，为其中一家复健之家建一幢全新的房子，条件是我必须签约授权他人来接管这家新的复健之家；在这种优厚的条件下，我却仍然犹豫不决，只是，眼见开刀的日子在即，我的身体状况实不容许我再固执己见，因此，我心不甘、情不愿地，签下了这纸合约。
然而，授权他人以后，事情完全出乎我的意料之外；那些康复之家没有了我去管理，不但没有一塌糊涂，反而走上轨道，欣欣向荣。我个人不再为繁琐的例行公事所羁绊，反而能够随时到各地的康复之家去巡察，而且能很有效率地处理真正需要我去决定的事。而当地人 士组成的管理委员会，在没有了我的干涉钳制后，反而能够按自己的理想方式去管理康复之家，虽然，他们的方式和我不尽相同，我也屡次想去纠正他们，但是，很快地我就发现，各地的风土人情各不相同，这些当地人士对当地的了解比我更广、更深，他们的方式往往更能符合当地的需要。于是，我开始学会了尊重他们的方式，同时，我也了解到，即使他们会犯错，但由我亲身去做，也一样会犯错，于是，我终于明白了授权的重要；更发现，一旦我不再日日唠叨，事事干涉，那些机构自然会适应原来的行事方式而形成一套准则，且能够很有弹性地去运用它，进而发展出同中有异的工作方式，殊途同归地完成任务。
今天，距我签约授权已经过了二十八年，而康复之家也由两家扩展成了二百家，分布于四十五个国家，但是，统筹管理的部门只有二十五人，而且其中大多数是特别问题的专家顾问，为提供各康复之家咨询使用；并不负责管理，这便是充分授权的成果。也是我当年心不甘、情不愿地签下合约时，所未能预见的结果。
在经过一段内心挣扎的“授权阵痛期”以后，我能够冷静地检查“授权”这个事实。我认清到，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌理。你越是大权独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遭到更多的困难。因此，授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培植接班人，起先，先授一部分职责，自己退居一边观察，适时地给予指导：这样将要比你到最后关头才把权责一股脑儿丢给别人好得多！同时，在这种授权与观察当中，我们自己的眼界也得以拓宽，能够发现平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在，这样，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。
一个事业的组织越庞大，这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工作当中的个人因素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感觉自己是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的，势必要确实做到“充分授权、分层负责”；各人有各人的工作职责，也各人有各人的工作职权，对自己的工作负责。当我要询问一件关于制造的事情时，我可以直接去找负责制造的工人谈，而不会去找生产部主任谈，因为只有直接负责的人能真正为我解答问题，这便是充分授权的好处。否则，制造工人说他只是依令行事，生产主任也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此工厂岂有前途？
授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸 蒸日上。
但是，授权并非一蹴可成，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳、成熟、相互沟通了解，在授权的时候，授权者必须有心理准备，要让接任者依他自己的方式处理事情，并且随时给予支持、扶助。同时，也保留权利，在接任者出现不可原谅的错误时，随时取消他的接任资格。
虽然时代不断地在改变中，但是我相信，无论在任何时代，一个杰出的领导者必定是一个高明的授权人，“充分授权”是领袖群体的最佳手段。 罗佰特·克比 ——西屋企业总裁有句老话说得好：“如果你有件工作必须赶快做——把他交给那个最忙的人准没错！” 莫菲
——通用汽车公司总裁 我始终都认为人的因素是一个企业成功的关键。因此，我认为一个成功的管理者，必须 要具有了解别人的能力，能够和属下充分沟通。我个人尤其重视“沟通”这一渠道。
根据我四十年来管理工作的经验，我发现所有的问题归结到最后，仍是以“沟通”为解决的关键。我认为，无论企划案如何周详、产品设计如何完善，最重要的事仍在于，你必须让团体中的每一个人充分了解这个产品或这个企划，然后大家才能发挥所长、尽心工作。要达到这个目的，唯一的方法便是沟通。在实际的事例中我经常发现到，比较不完善的企划由于得到工作人员的支持，反而进行得比曲高和少的企划更顺畅。总而言之，沟通是事业成 败的关键！或者至少它能决定你成功的程度！
理查·费瑞斯 ——联合航空公司总裁兼总经理 人有两只耳朵却只有一张嘴，这意思是说人应该多听少讲，才能彼此沟通。
泰伦斯·莱温爵士 ——舰队司令兼国防参谋长 尽量让每一个人充分了解自己的任务，无论好、坏消息都让他知晓；这样才能使属下觉得受你信任，因而更热诚地投入工作；而且，当他了解工作机密之后，他会小心地保守机密；这样反而比让他迷糊懵懂，而拼命猜测机密安全得多！
理查·杜布森爵士 ——B。A。T（1970～1976年）礼兰公司（1976～1977年）总裁 一个领导者通常都会受到礼遇，但是那并不表示你赢得尊�
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