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给管理人员“洗脑”，对他们进行“克隆”
“世界上最难的一件事情，恐怕就是如何对付那些按时完成你交付的任务，但却对你的价值观完全不以为然的家伙了。但是如果你容忍这样的家伙，而不采取任何应对措施的话，你将失去主导企业价值观的地位，而最后，这种消极容忍的做法也不过是减缓两种价值观最终冲突的充气囊罢了。”
一天，韦尔奇安排了一次与某个部门经理的会面。该部门的确盈利，但却没有创下任何新纪录。韦尔奇有一种强烈的直感，觉得它应该做得更好。他希望此次会面能使局面有所改观。
韦尔奇告诉负责该部门的经理，“你的部门已经经营得相当不错，但我总觉得它还可以做得更好。”
这位经理似乎对韦尔奇的话一点也不明白，他争辩道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的事。你究竟还要我再做什么呢？”
“我不知道答案，”韦尔奇十分坦诚地告诉他，“我只是觉得你的部门可以做得更好。”韦尔奇希望那个经理提出一些远景构想，在他的工作中释放出热情并且重新激发出他的员工们的活力。最后，韦尔奇给仍然困惑不解的经理提出了一个建议。
“我想要你做的是休假一个月，出去走走，你完全不要想这里的事。当你回来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不是已经经营了4年。你要以一个新经理的眼光，重新审视整个部门的工作，并且尝试用不同的方式，从不同的角度去考虑每一件事。”
这位经理仍然没有理解韦尔奇的意思，他没有理解韦尔奇是要他重新修订他的工作日程表，重新审视他的业务发展计划，从一个崭新的视角来看待事情。韦尔奇认为这些要求对这位经理并不过分，但这位就是摸不着头绪。他不明白韦尔奇强调的重点是他应该对工作更有激情，他应该想法激发他的部属。
一个月后他没有做任何改革。六个月后，这位经理不再为通用电气做事。
这件事使韦尔奇感慨很深，他意识到要想确保通用电气能够真正按照自己的思维高速运转，必须在通用电气的各级管理部门“克隆”出无数个真正能理解自己的经营思想、与自己构想一致的杰克·韦尔奇，他想到了坐落在纽约州奥思宁的克罗顿维尔管理开发中心。
克罗顿维尔管理开发中心，曾经是通用电气早期经营变革的策源地，前任CEO拉夫尔·科迪纳在50年代中后期建立，把他的分权思想灌输到了所有等级中去。
当时，数以千计的通用电气管理人员被集中到这里，管理中心的教师们在“蓝宝书”的基础上教授了大量很有实用价值的培训课程，“蓝宝书”将近3500页，里面写的都是经理们应该或者不应该做什么。成百上千的总经理们就是在这些信条的熏陶下成长起来的。在那些日子里，从“蓝宝书”里总结出来的POIM（计划—组织—协调—衡量）原则就如同《圣经》里的十诫一样，深入所有管理人员的心灵。
然而科迪纳的分权过程完成后，克罗顿维尔作为开发和培训领导能力基地的作用就减小了，更多的时候是作为技术培训和危机时发布信息的讲坛存在。在20世纪70年代石油危机时，雷格就把数百名经理送进这里的研讨班，学习通货膨胀条件下的企业经营管理技能。
到20世纪80年代的时候，克罗顿维尔的设施已经相当过时了，就像一个等待被裁撤的对象，而不像通用电气的精华荟萃之地。
1980年，吉姆·鲍曼教授被任命为克罗顿维尔管理中心的总负责人。这是一个留着山羊胡的学者，原来在哈佛商学院任教，曾经为通用电气做过几年的顾问。
杰克·韦尔奇想让这块地方重新焕发生机，并想发挥这位前哈佛教授的潜能，把克罗顿维尔改造成一个在交互式的开放环境中传播新经营思想的地方。改造后的管理中心可以成为打破等级制度的最理想场所，韦尔奇需要与公司中下层的经理们进行直接交流，以让他的经营思想和有关信息不会因老板们的层层阻隔而失真。
杰克·韦尔奇告诉鲍曼教授，他应该为自己人生中的飞跃做好准备。“我们准备在这家公司里进行全面改革，我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分。如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人。克罗顿维尔正是这样一个地方。”
但是，如果要克罗顿维尔做到这一点，它就必须首先进行改革。“我想改革每一件事情：学生、职员、内容，还有设施和外观。我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训。我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方——在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。”
“我不希望那些发展潜力不大的人来到这个地方。”韦尔奇告诉鲍曼教授，“我要让最好的人才聚集到这里，而不是让那些已经疲惫不堪的人到这里讨取最后一次奖赏。”
韦尔奇对公司其他部门的花费十分节省，但是对克罗顿维尔却出手大方。在这里，他不顾许多人的反对，投下了4500万美元。他要让通用电气更有生命力、更精干。而要达到这个目标最好的方法之一，就是确定公司内部的管理训练课程，并且这些课程可以用来传达他的经营理念。
根据杰克·韦尔奇的要求，克罗顿维尔管理中心每年有三期最高级的管理课程。从1984年开始，每一次高级班开课韦尔奇都亲自前来与学员们见面。韦尔奇要求鲍曼教授把所有前来培训的学员都重新改造一番，他们要进行案例学习。虽然案例主要来自其他公司，但讨论时都要从通用电气的实际情况出发。吉姆·鲍曼聘用了一位密歇根大学的管理学教授，名叫诺埃尔·蒂奇。蒂奇很有创造性，帮助吉姆重新设计了课程内容。他后来在1985年至1987年接替鲍曼担任克罗顿维尔的总负责人，为这里的工作倾注了巨大的热情，并发明了“行动学习”教学法。
克罗顿维尔开设的课程很多，仅课程目录就厚达154页，可以想像它提供的是怎样多样化的课程。它就像一所大规模的商学院，提供“新进入的管理人”、“有经验的管理人”、“高级财务管理人”、“高级信息管理人”、“高级营销管理人”等培训。可以说从新员工辅导课程到特定的技能培训项目全都有。按照杰克·韦尔奇的想法，该中心旨在培养领导能力的课程有三项，为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课（EDC），为中层经理开设的企业管理课程（BMC），以及为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。
第一级是为期三周的MDC课程，每年推出6期到8期，全部在克罗顿维尔的大教室里授课。每年参加这一课程的经理有400到500人。
在更高级的BMC和EDC课程中，蒂奇的“行动学习”概念是贯穿始终的核心教学方式，该方式要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程集中于一个关键国家、一个主要的通用电气企业，或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，如质量管理或全球化等。
管理中心每年推出三期BMC课程，每班大约60人。EDC课程则每年只有一期，安排大约35到50位最具潜力的高级管理人员参加。这两类课程每期都是三周，课程的进度须精心安排，以使得每一个班都能及时参加每季度一次的公司高级管理委员会（CEC）。学员们在这个会议上要用两个小时的时间汇报学习成果并提出自己的建议。通用电气的35位高级领导——通用电气分布在各地主要公司的CEO以及总部的高层管理人员——都要出席CEC会议。
这些学习班对行动极为重视，它们把学员们转变成了高层领导的内部顾问。在世界上每一个发达国家和发展中国家，学员们都认真考察通用电气的发展机遇以及其他公司的成功经验。他们仔细评估通用电气各项计划的实施进度和效果究竟如何。每一次课程之后，学员们都有一些意见被采纳，并被落实到通用电气的下一步行动中去。这些学员都是杰克·韦尔奇最为关注的最优秀的A类人才，他们不仅给公司提供了极好的咨询成果，而且也在各个企业之间建立起了可以持续终生的友谊。
管理中心的课程成了通用电气一个员工取得成就的重要标志。因为要参加BMC课程，必经各公司领导的批准。至于参加EDC课程，则需经过人力资源总裁比蒂、一位副董事长和杰克·韦尔奇的亲自批准。
1995年，杰克·韦尔奇在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述的是百事可乐的罗科·恩里科与他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。韦尔奇一向喜欢百事可乐的这种做法，并因此决定通用电气领导团队的每一位成员郁要给管理中心的学员教一堂课。在此之前，通用电气总部高层领导和各下属公司高级管理人员虽然也零零星星地讲点课，但没有形成制度。百事可乐的模式使得课堂上的学员能够更直接地观察和学习公司里做得最好最成功的榜样人物，也使得公司领导能够更广泛地了解公司。现在，克罗顿维尔管理中心的授课教师中有85％以上是通用电气的各级领导。
作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇很喜欢给学员们上课，他几乎每个月都要去克罗顿维尔一两次，每次都要待上4个小时。据韦尔奇自己回忆说，在过去21年的课程里，他与将近18000名通用电气各部门的经理进行了直接的沟通。
在上课时，杰克·韦尔奇从不喜欢发表演讲，而是喜欢公开而广泛的交流。他把自己的想法带到课堂上，通过相互间的交流使这些想法更加丰富，并通过这些学员日后的工作，体现在通用电气的方方面面。
在与学员们交谈之前，杰克·韦尔奇有时候会提前交给他们一份手写的便笺，上面写着他准备讨论的一些问题。对那些MDC的初级学员，韦尔奇通常是问一些集体性的问题：
“我要讲一讲A、B、C三类员工。我想问一下你们如何看待这三类员工特征之间的区别……希望你们讨论一下。”
“你在工作中遇到的最大困难和挫折是什么……你希望我能给你提供哪些帮助？”
“你不喜欢通用电气的哪些方面？你希望看到哪些方面发生变化？你觉得应该发生什么变化？”
“你在参与提高质量的行动计划吗？你怎样在你的公司、你的部门、你的工作职责内加速这一计划的落实？”
如果是在高级的EDC课程班上，杰克·韦尔奇就会提出另外一些不同的问题。他会问他们，如果他们被任命为通用电气的CEO，那么他们将做些什么。
“在最开始的30天里你会做些什么？你目前有没有关于自己上任后要做些什么的‘远见’？你如何形成这些远见？讲一讲你对远见的最主要观点。你如何‘兜售’你的这些远见？你准备建立起什么样的基础？哪些现行做法将会被你废弃？”
通常情况下，韦尔奇都会要求每个人讲述一下他在过去12个月里遇到的领导方而的两难问题，比如关闭工厂、工作转型、棘手的解雇纠纷，或者出售或购买一