我们还是想抽身出来，便与美国Primerica公司的桑迪·韦尔（Sandy Weill）开始接洽。我们已经接近成交，眼看就要彻底摆脱了，然而，在1993年阵亡将士纪念日假期期间，谈判破裂了。那个周末的星期五，我和桑迪原则上达成了一致。我们都觉得在华尔街谈判要速战速决，可能的话就在周末期间完成，以免走露风声，否则你就会很快失去自己的员工而陷入任人宰割的境地。当时的首席财务官丹尼斯·戴默曼周末期间就最终协议进行谈判，同时与去了楠塔基特的我保持电话联络。
我原计划在阵亡将士纪念日返回，最终完成与桑迪的交易。
然而，事与愿违。等我返回时，显然我们已经不可能按照刚开始谈判时商谈的那样成交了。桑迪通过大量收购公司建立起了一个企业王国，因而打了美国商界最漂亮的一仗。我是他最疯狂的崇拜者之一，但与他谈判却异常艰难。到了星期一，那个将使我们完全脱身的交易方案已是支离破碎、面目全非了。
那天晚上，我花了几个小时时间，试图使谈判回到原来的起点。几番努力之后，我发现已是毫无希望，便走下大厅对桑迪说：“这笔买卖对我们不合适。”他露出一丝微笑。我们握了握手，从此一直保持着朋友关系。
美国Primerica交易失败后，迈克返回他的岗位，我们则从前台消失了。1993年，利润达到了2。4亿美元，局面似乎稳定了下来，至少我当时是这么以为的。
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1994年4月14日星期四的晚上，我正准备离开办公室去度个周末长假，这时迈克打来了电话，是那种你一辈子都不想接到的电话。
“我们遇到麻烦了，杰克。”他说，“一个交易者的账户里出现了我们无法确认的3。5亿美元的窟窿，而他已经失踪了。”
我当时还不知道谁是约瑟夫·杰特（Joseph Jett），但后来几天了解到的情况是我不情愿知道的。卡彭特告诉我，杰特负责公司的政府债券业务，已经多次虚报业务量以提高自己的奖金收入。伪造的业绩表面上使基德公司的报表收入大大上升。要清理这堆“垃圾”，我们将不得不用第一季度的收入来冲抵看起来是3。5亿美元的亏空。
迈克给我的消息叫我痛心疾首：3。5亿美元！我简直无法相信。
这一打击太沉重了。我冲向浴室，吐得天昏地暗。我给已经在机场等我的简打了个电话，把我知道的情况告诉了她，并叫她回家。那天晚上，我给在克罗顿维尔教课的丹尼斯·戴默曼打了个电话。
等他拿起电话，我告诉他：“这个电话是你的噩梦。”
事实上，这是我自己的噩梦。从一开始并购基德公司，我就铸成了大错。起初，这只不过是有点头疼、有点尴尬的问题，谁料到现在发展到了这步田地。
丹尼斯带着一个8人小组赶到基德公司办公室，开始周末的连轴作业。我没有多少可以做的，因为他们做的是硬邦邦的审计工作，检查收支账目。我坐在电话旁边，等待丹尼斯的最新消息。如果我也赶到了那里，我可能会把他们逼疯的。
到了星期日下午，我不得不亲自去看一看。我赶到后，丹尼斯和迈克说，他们可以肯定报表上的收入数字是假的。我们还没有获得所有的资料，但因为两天后就要发布我们第一季度的收入情况，所以他们确信我们需要将3。5亿美元的非现金资产做冲销处理。
我用了好几个小时的时间，试图弄清楚数亿美元的钱究竟是如何在一夜之间消失的。这看起来是不可能的，但我们显然对于这种业务的了解太不够了。后来我们才发现，杰特利用基德公司电脑系统中的一个纰漏钻了空子。
那个星期天的晚上，我给GE的14位业务领导人拨了电话，通报所发生的一切，并向他们一一致歉。我沮丧透顶，因为这一突发事件会打击股票价格，伤害到GE的每一位员工。
第三部分 商海沉浮惟我独尊（3）
我为这一灾难的降临自责不已。
在此之前的那一年，也就是1993年，杰特的虚构业绩达到了基德公司固定收入部门的近1/4，还因此获得了当年基德公司“最佳员工”的称号。我们也批准了迈克关于给杰特发放900万美元现金奖金的请示，即使在基德公司，这也算得上是巨额奖励了。一般情况下，我一定会全面过问此事，我会深入调查一个人怎么会取得这么大的成就，并且坚持要会见他。但是，我没有那么做。
这全是我的错，因为我没有提出我通常会问的“为什么”之类的问题。事实证明，基德公司文化与我们的差异，绝不亚于基德公司员工眼中的GE。
我们的业务领导人对这次危机的反应典型地体现了GE的公司文化。尽管季度性财务结算已经完成，他们中许多人还是立即提出为基德公司填补亏空。有的说他们能从自己管辖的公司中另外筹集1 000万美元，有的说2 000万美元，有的甚至许诺3 000万美元，用来填充这个窟窿。虽然为时已晚，但是他们这种伸出援助之手的意愿，与基德公司人员找出的各种借口形成了极其鲜明的对比。
他们不仅没有出来填窟窿，而且还怨声不断，嘀咕着这场灾难会对他们的收入产生什么样的影响。“这会把一切都毁了，”有人说，“我们的奖金打水漂了，那我们怎么能留住人呢？”两种企业文化及其差别从来没有如此清晰地印在我的脑海里。我耳朵里听到的都是：“我没做，从来没有看见，我从来没有见过他，我没跟他说过话。”好像大家谁都不认识谁，或者都不为别人工作。
简直令人作呕。
那天晚上，我们开除了杰特，并将另外6名员工调离。夜里，我回到家后告诉简要“夹着尾巴做人”，因为我们将度过一个漫长而艰苦的时期。
“媒体会对我穷追不舍的，等着瞧吧。”
残酷的报道铺天盖地。我再一次由一名王子沦为猪猡。在一年的时间里，我们无数次出现在《华尔街日报》头版靠右手的地方。《时代》杂志给我起了个新的绰号，叫“瓮中杰克”（Jack in the Box）。《新闻周刊》一名作家声称“你能听到立柱裂开的声音”。
《财富》的封面故事在评论这场灾难时，可笑地下了定论：基德公司的丑闻要归因于GE的管理不善。这真是胡扯！基德公司的问题仅限于基德公司。这都是由于聘用了一个小人，而控制力度也不够。
基德问题的内部调查工作由加里·林奇（Gary Lynch）领导。林奇曾是证券交易委员会的执法官，后来加入了戴维斯·波克…沃德威尔公司（Davis Polk & Wardwell）。在GE审计人员的鼎力支持下，他发现，问题的主要原因在于忽略了杰特的业务。林奇报告中说，对异乎寻常的业务利润的多次质疑“要么得到的是不正确的解释，要么被忽视，要么被回避……而随着利润率的提高，对杰特活动的怀疑常常被打消或藏在肚子里”。
在基德公司，固定收入部成了摇钱树，取得的利润超过了公司的总利润。对于他们所说的话，公司言听计从，没有什么人怀疑到他们获得成功的基础是什么。在华尔街，有此教训的并非我们一家。迈克尔·米尔肯…德雷克塞尔·伯恩汉姆（Michael Milken and Drexel Burnham）就是活生生的例子，但是，像弗兰克·扎布（Frank Zarb）和皮特·彼得森那样的顶级领导人也在为雷曼兄弟（Lehman Brothers）的交易优势而苦苦挣扎。我们不乏前车之鉴，但是我们没有汲取他人的教训。
后来，证券交易委员会的一名行政法官发现，杰特在基德公司的营私舞弊行为已经到了“丧心病狂”的地步。卡萝尔·福克斯·福拉克（Carol Fox Foelak）法官发现，杰特用误导和自相矛盾的解释故意欺骗了他的上级主管、审计人员和其他人。她下令禁止杰特与任何经纪人接触，并判他支付罚金840万美元。
基德公司给我们带来了数年的麻烦，还使我们损失了一些最优秀的业务领导人才。到了1994年6月中旬，我不得不辞退我的朋友迈克·卡彭特。这是我做出的最艰难的决定。迈克是一位出色的业务管理人才，是他向杰特问题发起攻击的，而这个问题并非因他而起。
他是这一丑闻的最大受害人。媒体非要他的命不可，否则铺天盖地的负面报道就不会休止。我和他长谈了一次，最后我说：“他们是不会罢手的，除非你离开。”他表示理解，并表现出了君子风范。杰特的顶头上司埃德·赛鲁罗（Ed Cerullo）—基德公司固定收入部的主管领导，在迈克离任后几周也辞职了。
为填补迈克的空缺，我们临时将丹尼斯·戴默曼调到基德公司，任董事长兼CEO，同时调GE金融服务集团的另一位精明的老将丹尼斯·内登任总裁兼首席运营官。
4个月以后，也就是1994年10月，我们终于达成协议，以6。7亿美元的价格卖掉基德公司，外加购买佩恩·韦伯公司（Paine Webber）24％的股权。皮特·彼得森再一次扮演了重要的角色。GE金融服务集团与佩恩·韦伯公司的CEO唐·马伦（Don Marron）之间的谈判曾在10月初的一个周末破裂过。
我致电给唐，看看还能不能重新达成一致。唐请来了他多年的朋友皮特作为这笔交易的顾问。我和唐并不十分熟悉，因此皮特成了谈判中的关键人物。我和皮特、唐、丹尼斯之间很快达成了原则上的一致，并握手成交。接着，我要去亚洲进行一次商务旅行，为期10天，由丹尼斯负责最终谈判。这期间，皮特给我打过几次电话，以解决几个障碍问题。我记得有一次是在凌晨3点，当时我在泰国。
大约用了10天的时间，我们的买卖成交了，从此我们4人之间的友谊从未动摇过。
这个故事的结尾有点戏剧味道。2000年年中的一个星期五下午，我正打算离开办公室，皮特给我打来了电话。
“杰克，对不起这会儿打扰你，”他说，“不过我是想让你过个愉快的周末。”
皮特说，他和唐已经达成协议，将佩恩·韦伯公司以108亿美元的价格卖给瑞士银行UBS。“我们刚刚为你挣了20多亿美元，希望你能同意。”
“这是让我过一个他妈的好周末？”我嚷道，“你他妈的让我一年都好过了！”
唐和他的一班人马以及基德公司的几个关键人物一起使交易获得了巨大的成功。这一成功使我们从买下基德公司到出售佩恩·韦伯公司为止的14年里，最终平均每年获得税后回报10％。这绝不是金钱方面的成功，但最终结果要好过其他一些项目。
第三部分 商海沉浮惟我独尊（4）
然而，不论为了多少钱，我们都不愿意回头再经历一次这样的过程。
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基德公司的经历使我永生难忘