6。 考虑到公司的规模和复杂性，我们需要给出必不可少的交接时间。
7。 提前考虑在全体选举的公告中所需的条款并写出框架。
8。 尽量让可选择的时间长一些，与第4和第5个目标保持一致。
这只是个理想的列表，但这个列表还是相当不错的。我们没有实现所有这些目标。我后来也认为第3个想法是不现实的。我们不会留住所有的候选人，我后来认识到我们也不应该留下他们。基本目标中的第4个和第5个到头来证明是互相矛盾的。将他们召集到费尔菲尔德，然后更“深入”地了解和评估他们，已经冒了损害组织机能的竞争的风险。其他的目标都坚持了下去。
我从选择继任者的过程中得到的一个最重要的教训就是，必须防止所有的内部官僚主义行为。这一点也许让人感到难以置信，但最后表现出来的情况就是这样。当整个过程结束之后，“决赛选手”们告诉我，他们也是这样看的。
我们的价值观起到了非常重要的作用，如果任何一个候选人耍花招，就会遭到同伴们的唾弃。1998年年末，我们确定了最后的3位候选人，媒体开始大力施压，不过他们3人并没有做出任何损害他人名誉的事来。事实上，他们只会做相反的事情。
我们让他们3人继续在各自的岗位上做他们当前的工作，使得他们除了自己的业务外，不用再费神在其他业务上—鲍勃· 纳代利在斯克内克塔迪，杰夫·伊梅尔特在辛辛那提，吉姆·麦克纳尼在密尔沃基。不搞政治，不对他们的朋友以前干的事“事后诸葛亮”，不用再对付组织中的新官僚阶层。他们各自的缺陷是很明显的。我不想像雷吉那样，把我们所有人都召集到费尔菲尔德，然后一个接着一个地进行考察和评估。
我不需要进行更深入的考察了。3年来我一直都跟这3个人打交道，不过我还是为更好的观察创造了机会，而不用将他们都叫到总部来。举个例子，1997年，我将他们都列入了GE金融服务集团董事会，在每月一次的例会后，我都会和他们一起吃顿饭。在这些正式的宴会上，我尽量让气氛变得不那么正式。我们开玩笑，我还问他们对GE金融服务集团董事会实施的这些举措有些什么看法。这样做确实奏效了一段时间，不过到了后来，每个人都觉得有些尴尬，于是我们就不再这么做了。
我还做了另一件事情。这有点像雷吉那时的选择过程，不过这次是在办公室以外。1999年的春天，我邀请了11位主要部门的CEO，参加我举行的私人宴会。席间，我问他们对我们现有的业务有些什么想法，如：什么业务我们应该继续保留，什么业务我们应该抛弃，以及应该由谁来组成最高的领导团队。我请他们选择3个领导者，我不想强迫任何人陷入只许选择一个的踌躇中。
这些会晤非常有助于组织一支团队，但对于选择一个公认的领导者却没有什么用处。
第四部分 改变游戏规则“新 人”（3）
我在2000年的春天又重复了这样一个过程，这次我将重点放在他们所负责业务之外。我想知道他们对我们当前的工会协商和环境问题有什么看法，我还让他们坦诚地交换了对彼此的看法。这次同样也没有什么特别的情况。他们对彼此都非常尊重，也非常喜欢。此外，我还提了很多关于我们这个选举过程及其意义的问题，即他们对这个过程哪些地方满意，哪些地方又觉得不够好。
我问他们3个人的问题中，一个最重要同时也最富挑战性的问题是：“如果你没有被选为CEO，你会离开吗？”他们中的两个—其中一个比另一个表达得更直接，说毫无疑问他们会离开；还有一个说他希望得到这份工作，他非常喜欢这家公司和公司里的员工，所以他会留下来看它如何发展。我对这番话打了一个折扣，因为我想猎头公司绝对不会放过他们。事实上，他们获得了如此之多的瞩目，所以到最后，事实证明了我的这个假设是多么的正确。所以那个时候，我下定决心不再努力让他们3个都留下来，因为这是不现实的。
从一开始，我并不是将整个过程看成简单地提名一个CEO，我还希望利用副董事长的位置来满足这些新人，以便能够创建一支更大的团队。我不想使未能接任我的位置的人或未能与我的继任者共事的人失望。我觉得最佳的方案应该是：当时GE金融服务集团董事会的CEO丹尼斯·戴默曼，负责NBC的鲍勃·尼尔森。他们两人在我的宴会交谈中，总是和别人很融洽。丹尼斯·戴默曼在1997年被任命为副董事长，鲍勃·尼尔森在2000年7月被任命为副董事长。丹尼斯从一开始就是我们的培养对象，而鲍勃则在成为副董事长以后才真正加入继任者的角逐中的。
当媒体在2000年越炒越热时，整件事的不确定性也开始攀升。在我的克罗顿维尔课堂上，有人问我将以什么方式把这3个人留在GE，再有，当他们中的一个当了CEO后，这个人的位置由谁来代替。华尔街的分析家们也问我同样的问题。
我有过很多想法，有好有坏，但是直到6月的一个周末，我才有了一个真正的好主意。这个主意是我在淋浴时产生的，其实我的很多好想法都是在这种时候产生的。因为3个人中的两个肯定会离开，所以我决定“丢掉”他们。
我决定马上指定继任者，而不是等到他们被提升或者离开时再考虑。杰夫、鲍勃和吉姆可能会在他们这份工作最后的5个月里过得不是很舒畅，但是在他们离开以后，他们所负责的
业务的新主管必须得到很好的锻炼，准备好了去承担这份工作。他们各自所在的机构应该知道他们的下一任领导是谁，而且早一点选出他们的接班人会减少一些不必要的流言飞语。我还认为这样做会使华尔街放心。
在我们的C类会议中，每一个企业的领导者都必须提名他或者她的继任者。这成了一个常规性的过程。2000年4月，随着11月最后任命CEO的日子临近，我给我们所有的主管写了一封信，并请他们所有人至少花一个小时的时间，讨论谁来接他们的班。这些讨论使得这3位候选人最喜欢、最需要的接班人浮出了水面。
星期一早上，我非常高兴地告诉比尔和丹尼斯我在周末产生的新想法，他们也显得热情高涨。我们现在就可以将我们认为合适的众多CEO人选安排在新的重要位置上。因为董事会对所有人已很了解，所以打个电话就很容易在当周召集到董事们，告诉他们这个新的想法。他们喜欢这个想法。
现在，我必须将这个决定告诉鲍勃、杰夫和吉姆。我承认，这看起来可能有点不公平，但是我这样做对他们的员工和我们的股东们而言，是利益最大化的做法。
尽管这样，他们还是吓了一跳。
“喔，你是说，我要么被提升，要么就走人，是吗？”一个人问道。
“对，情况是这样。你曾经告诉过我，如果事情不如你愿，你就会离开，所以当时你就准备好了迎接挑战。现在我要说：‘好吧，这里有个人，他将来代替你。现在你需要训练他6个月。’”
“这样的结局！”他回答道。
“瞧，我知道这样做是有一点残酷，但这是不可避免的。我现在必须这样做。”
他们中没有一个认为这是一件好事，但他们知道，这样做确实符合公司的最大利益。如果说人类的工厂确实有需要稳妥的领导的时候，我想肯定是在2000年的6月。我们已经确定了三个人作为我们新的首席运营官人选，他们全都只有43岁。
戴夫·卡尔霍恩曾经是全体审计人员的负责人，后来担任过一系列的CEO职位，如亚洲的塑料业务、交通、照明设备和再保险业务。他不仅聪明、风趣、敏捷、热爱运动，还很善于公关。戴夫在吉姆·麦克纳尼主管飞机引擎业务的部门是一个非常出色的首席运营官。
我第一次遇到约翰·赖斯（John Rice）是在斯克内克塔迪和年轻审计人员共进午餐的时候。他有着与众不同的个性、精辟的见解。我马上就喜欢上了他。我告诉他：“你不用再做财务工作了，来做运营工作吧。”约翰这样做了，并且直接进了电器制造公司。在一系列提升之后，他先是接替了戴夫·卡尔霍恩在亚洲塑料业务的CEO职务，接着又担任了GE交通运输业务的CEO。这些经历使得他很自然地成为鲍勃·纳代利在能源系统业务中的首席运营官。
乔·霍根在成为GE…Fanuc的CEO之前，主要工作是负责塑料部门中的全球性业务。乔已有43岁，但看上去好像才15岁。他可能进每一个酒吧都得出示身份证。他看上去好像是这样，但他确实是一位慎重成熟的经理，有着极佳的交际能力和天生的领导才能。他在杰夫手下做首席运营官之前，我们曾让他在医疗器械系统中干了几个月的电子商务主管工作。
让这3个明星做这些新工作是一个改变游戏规则的举措。虽然30万名员工，包括我，还不知道他们的董事长将会是谁，但我们最大的3个业务部门都已经知道了他们的新CEO将会是谁。
对外界，我说这次变动是“我们领导权交接过程中一个很自然的步骤”。不过对于那些想讨论这次人事变动或其他涉及继任者问题的记者，我一概采取了回避的态度。
鲍勃、杰夫和吉姆也同我一样。我们都不希望事情被媒体搅和得一团糟。我天真地认为我可以完全使媒体不乱说话。毕竟，关于我的继任者的第一个故事在1996年就开始炒得沸沸扬扬。当我们进入9月时，即离任命我的继任者只有两个月时，几乎所有的媒体都将注意力转移到了GE的接任事宜上来。
一周大概有三四天，《商业周刊》、《华尔街日报》、《金融时报》（Financial Times），还有伦敦的《星期日泰晤士报》（Sunday Times）上都会出现与GE接任事宜相关的报道。这些文章不仅提到了有希望的候选人，还对他们进行各种预测和介绍，全然不需要我们的帮助。
当这些报道见诸媒体的时候，我正在澳大利亚看奥运会。我在宾馆的房间里看到这些电传过来的文章，很惊奇我们公司的接任事宜会引起如此广泛的注意。我同样也觉得非常可怕，因为我知道，这会给3位候选人带来多么大的压力。
第四部分 改变游戏规则“新 人”（4）
深夜1点半，我在宾馆的房间里用电脑笔记本给他们3个人各写了一封电子邮件： 杰夫、吉姆、鲍勃，
非常抱歉你们不得不承受媒体的这些胡言乱语。
我本来以为，我可以让每个人留在自己的业务领域工作，这样我的接任工作就会比雷吉做得更好。结果表明，媒体会将每一次的接任转变成冲突。谢谢你们这些非常不错的家伙。
公司非常幸运，你们能够一直坚持下来。你们在做任何一件事情时出色的成绩和非凡的