在衡量时，如碰到无法量化的指标，你也可以使用如“劣、可、优”等
多阶段目标，或是以“无法接受的、杰出的”作为绩效范围来衡量。
当情况较难掌握，或是目标较为长远时，不确定性随之提高，这时绩效
考核标准更应考虑无法预知的变数。
已建立的绩效考核档案应留有空间，以备加入员工执行的特殊专案项
目。这是一种“开放型”的档案，主要应视实际需要，“随时”把突发的特
殊努力或专案加入。
7。每年至少正式绩效考核两次，非正式的考核可更多
考核的重要，除了目标的达成度以外，必须包括努力的程度，以及创新
的水准。经理人同时要考虑目标的达成与关键成果项目之间的关系，到底有
多重要。每次绩效考核，除了以问题的解决为讨论重点外，也要包括经理人
和员工应如何相互扶持。
8。按绩效定报酬
实施时，不仅要考虑到成果，同时也要包括工作“强度”条件，以及努
力的过程。在建立绩效考核计划以及执行过程中，须确实考虑下列三个因素。
力的过程。在建立绩效考核计划以及执行过程中，须确实考虑下列三个因素。
根据对“部门”使命与目标的影响程度，分别订定各关健成果项目
的“重要性”。
（2）在绩效考核计划中，设定员工达成目标或期望的“水准”。
（3）工作条件的“强度”。到底这是一件非常困难，需要处在不利条件
下，并且需要高水准的创意，还是要加班才能完成呢？或者这只是例行工作，
可以得到许多工作上的支援，其工作条件的强度较低。
以上三个因素，是绩效考核主要考虑的重点。执行时，考核者必须把关
键成果项目的权数比重，乘上目标的达成度，再乘上工作条件的强度，由加
权平均的结果，即可得知绩效水准的高低。
根据上述三个因素，固然可以计算出绩效评分，重要的是，我们是否有
能力执行绩效考核计划。因此，在考核过程中，主管给员工的肯定或报酬，
有时候还只能凭主观的判断。
记住，在不确定的情况下，员工的绩效如何，全凭您怎么想。因此，身
为主管，必须主动进行双向沟通活动，才能深入了解属下的工作表现。
9。可控制的情况愈来愈少
大多数的绩效考核计划，以及考核过程，只不过是对于事实的一种认知。
因此，员工在执行工作任务时，有责任让主管或其他有关人员，了解自己的
所作所为；相对地，主管必须让部属知道，他们目前是否朝目标迈进，而不
是一味地事后批评他们的缺失。
八、绩效考核与薪资给付制度
以绩效考核为基础的薪资给付制度，在人力资源及开发运用上，一直受
到相当的注意。基本上，绩效考核薪资给付制度对公司或组织的成本，能做
更有效的分配运用，但是在设计过程中，需要动用的人力、财力或时间都很
可观。一般而言，整套绩效考核制度的建立，依公司规模、发展和执行能力
的不同，大约在
8～18个月之间，而且，在试行该套制度的前
3年内，制度
本身不会在组织内自动运转，而需实施周期性的检讨。
绩效考核的薪资给付制度最主要的精神在于发展出一套薪资重分配计
划，依照组织内的个人或部门对组织所做的贡献，而订定薪资的标准。有效
的绩效薪资给付制度，不但可以提高组织的生产力和效率，还可以激发员工
的工作动机和表现。
为了使这套制制能够落实到执行的层面，执行的单位必须循序渐进，充
分掌握每一项要素。基本上，整套制度可以分为五个阶段，每一价段都有次
序性，并且各有阶段性重点工作。
□分享资讯
公司管理阶层和员工之间必须要允分沟通、交换资料与讯息，且必须将
绩效考核薪资给付制度的内涵及公司组织目标等资料与讯息，明示给员工，
管理人员和员工之双向积极沟通行为，不仅一开始就要做，而且要贯穿整个
制度执行的期间。
为了有效执行这个制度，谁应该互相沟通，应该沟通些什么内容，以及
何时进行沟通都必须确定。
以沟通的对象来看，凡足与绩效考核作业相关的不同单位均应纳入，公
司还应对全体员工进行评估作业的意见进行调查。通常组织内可以通过公
告、备忘录、部门或小组会议，以及全体大会的方式，来进行不同层面的沟
通。其中最有效的方式是面对面的意见交换，使员工很快可以获得有关制度
疑点的解答。
以沟通的对象来看，凡足与绩效考核作业相关的不同单位均应纳入，公
司还应对全体员工进行评估作业的意见进行调查。通常组织内可以通过公
告、备忘录、部门或小组会议，以及全体大会的方式，来进行不同层面的沟
通。其中最有效的方式是面对面的意见交换，使员工很快可以获得有关制度
疑点的解答。
□绩效契约化建立
绩效考核的薪资给付制度在此阶段必须要设定整套工作绩效的特殊测量
标准。这一阶段最花费时间、困难度最高，而且是决定整套制度成功与否的
关键。组织内每一个部门的工作都需要加以设计，甚或重新设计，责任必须
明确划分，考核每一项工作及其责任的测量标准也要详加定义。
一般而言：每一项工作至少要有
4～6项责任的陈述，而工作绩效的测量
若要有效，应该考虑下列因素：
1。相关性
2。特殊性
3。可控制性
4。可达成性
5。实用性
此一阶段中员工的参与极为重要，通常管理阶层会完成一个有关绩效考
核的初估资料，但是若没有部门内员工实际参与并参加讨论及修正，这份初
估资料将无法发挥绩效考核制度的功能。
另外，在员工和管理阶层讨论绩效初估资料时，必须讨论到下列内容：
1。不同层级部门目标的优先性
2。其他特殊目标
3。检讨工作责任内涵
4。检讨某种绩效该用何种测量标准
5。该附加的绩效内涵
□绩效强化
此阶段有双重目标，一为确定管理阶层可以定期评估员工绩效，并作为
年度绩效考核的一部分；另外，定期提供员工有关绩效之回馈，使他们可以
随时调整自己的行为表现。
每一位员工的绩效考核都应该定期强化，无论用正式或非正式的方式。
而且考核内容必须立即回馈给员工，流程愈短，愈有助于员工绩效的改进。
当组织决定奖励或讨论某些工作时，不应将其留在年终再做评估，而应在最
短时间内反应出来。
□年度绩效考核
相对于不定期及不定形式的绩效考核作业，年度绩效考核是在年度终了
时，依工作责任的内涵和测量标准，整体地来评估员工的工作表现。主管和
员工两个阶层展开双向的开放会议，一则讨论当年度的工作成绩；另外则要
规划次年度的工作目标，同时订出员工能够达到较高层次工作表现的考核标
准。
为达到绩效考核的目的，年度绩效考核会议至少包括下列内容：
准。
为达到绩效考核的目的，年度绩效考核会议至少包括下列内容：
讨论实际的工作表现，而非教育程度、资质等条件。
（2）决定当年度工作责任和测量标准的达成率，而不是对以往或本来工
作成果的回顾或预测。
（3）实际达到工作目标的情况，而非进步的过程。
□绩效认同
绩效认同会议和绩效考核会议必须分开进行，绩效认同会议要简短而积
极，确定绩效认同和考核之间的关联性，使员工了解有关金钱和非金钱形式
的报酬。例如：将员工由较低的薪资阶段向上调整，或是获得一笔奖金。最
忌讳的是员工绩效佳，但是却因薪资已达最高阶层而无法获得任何奖赏。这
种无效的绩效认同制度，势必破坏整套绩效考核作业的精神，造成效率大打
折扣。
欲采取绩效考核的薪资给付制度，心理上必须要了解，这套制度不是一
件容易进行的短期工作，而且一旦采行，上述五个步骤应环环相扣，不得松
懈，并要循环强化，使整套考核作业的内容，随着环境和公司策略的变化，
不时调整配合，并不断推动更新，才能够达到此制度的目标。
《管理导航——企业目标管理手册》
《管理导航——企业目标管理手册》
目标管理和其他事物一样具有两重性。它本身不仅存在着一定的缺陷，
而且在实行过程中，由于某些环节处理不当也会产生一些问题。
一、做好目标管理中的基础工作
国内外管理的实践证明，要使目标管理取得较好的效果，并不是一件容
易的事情。根据美国著名管理学家孔茨的调查，一个大单位要建立一套完整
的目标管理体系，从上到下形成一种制度，一般需要
3—5年的时间。其中最
重要的是做好目标管理的基础工作。做好目标管理的基础工作，是推行目标
管理并取得成效的基本前提。否则，目标管理不可能深入持久地开展下去。
即使实行了目标管理，也会因为基础薄弱，收效甚微而不能巩固和发展。
目标管理的基础工作，既是实行目标管理起点性的工作，也是把目标管
理引向深入的经常性工作。目标管理中的基础工作虽然很多，但最主要的有
以下几个方面：
1。深入宣传教育，打好思想基础。目标管理是当代管理的新趋势，是管
理思想和管理方式的新变革。目标管理能否卓有成效，与组织成员对其意义
的认识和自觉程度关系极大。因此，必须对全体人员进行现代管理科学和目
标管理思想的教育，使组织成员做到“四个懂得”：
①懂得确定正确的目标和保证目标实现的意义，树立“目标就是上级”，
“目标就是整体”的新观念。
②懂得建立合理的目标体系，是目标管理得以顺利进行的依据。动员全
体人员，根据本部门、本单位的特点，研究和建立适合自己情况的目标体系。
③懂得实现目标是全体人员的事，逐步建立起“参与式管理”的民主气
氛和主人翁的责任感，增强实现目标的向心力。
④懂得目标管理的基本理论和方法，培养一批具有一定管理能力，能较
熟练地运用现代管理技术方法的人员。
2。加强标准化工作，打好量化基础。标准化是以制定和贯彻统一的标准
为目的的一系列管理活动，它是现代管理的重要手段。目标管理的全过程，
从目标的制定，到目标的分解、实施和考评，都离不开标准。因此，标准化
工作是目标管理基础工作的主要内容。只有建立一套完整的标准体系，开展
目标管理才有可靠的依据。
标准按其内容，可分为技术标准和管理标准。
技术标准是指为科研、设计、工艺、检验等技术工作，为工程质量和产
品的特性，为各种技术设备的维修和使用而制定的标准。这类标准是由国家
有关部门统一制定，作为法规下达和执行的。
管理标准是指为建立正常的工作秩序而制定的标准，条令、条例、规章
制度、职责范围、业务程序以及各种工作定额都属此类。这类标准又可分为
两种情况：一是上级统一规定的管理标准，如上级权威机关颁发的条令、条
例、财物标准、住房标准等；二是各级管理组织根据自己的情况制定的管理
标准，如院校教员的工作量