林又刚刚开始有新的发展。
“这件事情非常重要！”从他急切的口气中我感觉到事情有点不对头，“您一直工作的地方是我们的一个大配套公司，我想问你有没有兴趣到汽车整车制造公司工作？”
站在一个供应商的立场上来看，汽车公司是高不可攀的位置。他了解我对汽车和机械的喜爱，但在没有完全摸清对方底牌之前，我还不能给予他任何肯定的答复，我决定先暂时谢绝他，于是说道：“只凭这一点我还无法与您见面。”
我反复地强调，在不知道汽车公司的名称和准备留给我的位置之前，我不能跟他见面。而他则说这些话不便在电话里讲，并坚持要求和我见面。我沉吟了一下，便答应了。我们约定等我在克莱蒙－费朗开完会后，就到巴黎去见他。
在巴黎的西餐厅，他向我全盘托出了详细的情况。
“对方是雷诺，”他压低声音跟我说道，“路易·施维茨正在寻找副总裁的人选，而且很快就有可能坐上首席执行官的位置。”
为了替对方公司保密，他直到现在他才向我亮出全部底牌，他告诉我，现在等着我的是统管公司重要领域的副总裁位置。
多年的从商经历培养了我警觉的习惯，我很少轻信别人。听了他的话，我还是有些怀疑，那时我心里在想：“这些话我要打些折扣听才行！”
但他的话的确具有说服力，“我跟路易·施维茨提起过你，他也很想见见你，所以现在就看你的答复来决定单独与他会面的时间。”
我被说动了，决定去试一试。
雷诺是法国有名的汽车制造公司，它的本部在巴黎，反正也要回到法国，巴黎当然是最好的选择。
会面时间定在第二天早晨８点，这使我对路易·施维茨从一开始就有了一个良好的印象。作为企业的首席执行官一大早就约人在他的办公室见面，这意味着他是一个对待自己的工作很认真的人。人与人之间的第一印象很重要，往往会决定以后的相处关系。
他很稳重，说话简单明了、有逻辑且很率直，这样我可以从一开始就完全放松地跟他交流。跟他谈话很愉快，越说越能清楚地明白他对雷诺未来发展方向的计划。
他向我提出了很多问题，我也请教了他很多问题。因为我想了解他的人品、雷诺公司以及副总裁要做的事情等等。他简洁明了地分析了一下雷诺的现状，并明确地指出我该做的事情是什么。
会谈进行得很顺利，大约谈了一个多小时，我告辞时，路易·施维茨一直把我送到大门口，他的真诚给我留下了极深的印象。
两天后，皮特·汉德给我打来电话说：“对方很满意你的表现，不知道你这边的想法如何？”
“那要看能不能满足我的条件。”我回答道。我需要一段准备的时间，因为辞掉米其林的工作还需要有一个过渡。
事情进展得很顺利，对方很快就答应了我的条件。实际上，我的条件很简单，我从没有想过要提出任何物质上的条件。我想在我没有做出一些实际成绩的时候，我是不会提出这方面的要求的。我惟一的条件就是时间，虽然雷诺那边希望我早一点过去，因为那里有许多迫在眉睫的问题等着我去解决，但我必须先要做好善后处理工作，当然我也希望能早一天融入到新的集体中去。
我觉得现已经到了辞职的最佳时期，若在此前，即便有雷诺的邀请，我也肯定会毫不犹豫地拒绝。因为那时我要完成重建北美事业的任务，我不能辜负公司对我的信任。
1990年是收购之年，1991年和1992年是重组之年，1993年利润减少、市场衰微，到了1994年开始出现好转的兆头，1995年要把刚刚打下的江山守住，要做的工作堆积如山。我在北美米其林度过的这五年中，不论哪个时期都不可能辞职。
现在好了，一切都已步入正轨，我不知不觉地笑了起来，是啊，实际上可以辞职的时期应该是没有任何障碍的时期、充分完成了任务才会毫无内疚之意，才可以昂首挺胸地告辞而去。俗话说：“帮人要帮好，送人送到家”，我总不能趁大家都在救火的时候，悄悄地溜走吧？那样做就是叛徒，就是无耻小人，但是救完火再走就不一样了，那样是朋友，是英雄，我现在已经帮米其林救完火了。
在接到雷诺的邀请后，我认真地想了一下：要是不得不换工作的话，现在应该是辞职的最佳时期，要是再拖下去的话，自己只会老去。
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成功的箴言（3）
＇法＇戈恩
1996年７月我给路易·施维茨打电话，正式通知他我最后的决定——“我愿意到雷诺，和你们一起工作！”在决定辞职的时候，我心里面仿佛悬着一块沉重的石头，那就是如何向佛朗斯·米其林表达我辞职的想法。
自1978年进入公司以来，我在米其林走过的路程中，始终反映出佛朗斯·米其林对我的影响。我不是一个纯粹的法国人，因此在当时的法国职员们当中显得格外醒目，而且因我当时着手开发巴西项目的关系，上层管理人员也很关心我的成长。
佛郎斯·米其林是公司的核心，他掌握所有重要职位的最终人事决定权。我推测，他肯定在很早以前就开始注意我的一举一动了，还有佛朗斯·米其林肯定是相中了上层管理人员对我的评价中的某些方面。之所以这样猜测是因为我第一次有所成就而被人器重时年仅26岁。
我进入公司还不到２年就被任命为路皮易工厂的厂长，而工厂厂长一般是进入公司20年以上的老手才可以接任的职位。
任工厂厂长几年后，我作为巴西米其林的COO调到巴西工作，当时我只有30岁，是米其林有史以来最年轻的COO。
很多建议。听报告的过程中他偶尔会歪着头沉思，但从不会突然打断我的话，或是不容分说地驳回我的意见。他给予我百分之百的信赖，他总是对我说：“有什么需要就尽管跟我说，有没有我可以帮忙的事情？”
他虽然信赖我，鼓励我，但对我的要求也很严格。在决定派我去巴西米其林时，他对我说：“你按照你认为最能发挥效力的方法去工作，我不遥控，但你要拿出成绩来。如果没有达到预期的效果，请告诉我它的理由。”可见，他是个凡事都很认真的人。
巴西公司的业绩提高，财政扭亏为盈，他对我的信赖程度明显增加了很多。1989年他任命我为北美米其林的CEO，那时我也才年仅35岁，在米其林是史无前例的最年轻的CEO。
回首在米其林18年的工作生涯，我和佛朗斯·米其林在工作上一直保持着亲密无间的关系。我对公司的贡献，并没有辜负他对我的信赖，这一点我相信他也是完全知道的。
虽然我一直不在他身边工作，两个人之间有一定的距离感，但这一点也可能更加促进了彼此的信赖感。我很庆幸自己没在克莱蒙－费朗与他近距离地接触，避免了因生活中很多琐碎小事上的分歧而可能产生的裂痕，这正如成语所说——“距离产生美感，相见不如怀念。”
从人品上来讲，佛朗斯·米其林也是个大好人。他爱好高雅的事物，但人却很实际，日常生活简朴，喜欢养花育草，享受极其平常的假日；再有，他为人富有同情心，没有年龄和国籍观念，而且平易近人。更重要的是，他有一种一眼就可以看透人的潜在能力的本领。
他对我产生了很大的影响，他不仅是我商业经营上的榜样，更是我做人的榜样。从他那里我学会了摒弃经历和年龄的偏见，而以个人能力和技术水平为基础选拔人才，要注意培养与人之间的信赖感等等。
米其林所有的人都感觉到我们之间存在着一种深厚的信赖感，因此我不用加入本部的上层管理组织，就可以独挡一面。但这种关系招来了他人的嫉妒，很多人一直乐此不疲地在我前进的道路上小心地码放着各种石头，我明白我早晚会与他儿子产生矛盾。
继承最高位置的儿子肯定也想大刀阔斧地斩断种种所谓过去的“老做法”，并且为了开创自己的事业，肯定会组织一批属于自己的团队、组织等等。佛朗斯·米其林是一个经历了近40年商海风云、在公司内外广受爱戴的人，爱德华要接替这样一个位置，很明显他的压力也不小。
虽然他的父亲退位了，但如果我继续留在公司的话，他还是会间接地受到父亲的影响，他是不会接受这一点的。
我反复地自问自答道；“你是不是在没有被人接受的情况下，仅凭借自己是过去总裁的爱将就厚着脸皮继续留在公司呢？”其实这也是我现在无法完全割舍过去的理由之一。不论怎么样，如果就这样呆下去的话，肯定会出现不可避免的矛盾，我不想回避这一点。
1996年底，米其林的组织结构大幅度变动，爱德华·米其林正式继承了米其林集团CEO的职位。
事情的最终解决已迫在眉睫，我必须要行动了，现在再不做决定就没有机会了。
不论怎样，我必须当面向佛朗斯·米其林辞职。
我用了几周的时间准备该怎样对他说，无论如何我不能伤害他。直接把真实情况讲出来好不好？还是不说出任何理由就辞职？再有我该如何向他表白，才能避免被误解？这真的好难啊！一连几个星期，我茶饭不思，一直都在想着这件事。
虽然心中反复准备过，但是真要把话说出口的时候，心里还是不好受。当我跟他讲明我的来意时，他愣了半天，连一句话都说不出来。我试着跟他讲明理由，讲明我跳槽的公司并不是公司的竞争对手，而是汽车制造商，我并没有脱离这个行业，也不是在公司需要我的时候离开等等。但不管用什么方式，讲什么理由，割断用18年的时间培养出来的感情都是一件很难过的事情。
讲完话以后，我感觉到我与佛朗斯·米其林之间的某种东西破裂了。他祝福我能有个美好的未来，我们还说了一些道别的话语。
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成功的箴言（4）
＇法＇戈恩
在那之后，我与佛朗斯·米其林又谈过两次话。一次是在他访问雷诺的时候，配套企业的老总们在访问汽车制造公司时，通常会到我这里来一下，他也过来问候了一声，问我工作进展得顺不顺利。还有一次是1999年10月，我刚发表完日产复兴计划之后，他给我打来电话，鼓励我努力干下去，他说：“我一直在想你在做些什么！现在你会面临更艰巨的挑战，我打赌你一定会成功，加油吧！”和他谈话就这么两次。
佛朗斯·米其林为米其林集团奋斗了将近40年，现在他已经退居二线了，感谢他一直在背后支持着我、给我勇气，我才可以做出别人认为不可能的事情。而且他比我自己还要相信我，这种信赖感一直支撑着我努力奋斗，我一辈子也不会忘记这一点。
·附 文·
艾柯卡箴言录
◆ 如果必须用几个字来概括一名优秀经理的素质，我会说三个字：决断力（decisiveness）。
◆ 成功的秘诀不在于信息，而在于人。我一直在致力于发掘那些能充当最高管理者的人。
◆ 我总是发现，上司的速度就是整个队伍的速度。
◆ 与同行经理之间的互相磋商是使种种设想得以臻于完善的最好途径。
◆ 调动人们积极性的惟一方法是与他们交流。
◆ 人们服从你�