方案应对世界的变化。如果经理们不肯接受这种超前的观点，那么他们可能直到这种转变真的来临时也不一定会察觉。公司需要从环境主义者的角度来看待自己的行动，考察对于公司的商业活动可能存在的反对意见，这样才能避免只注重公司业绩这种心智模式可能导致的疏漏。
尽管有些模式刚开始看起来有些不可思议，但当前发生着的一些变化很可能使它们成为可能。比如，氢气经济的一个重大问题在于：生产氢气的电力从哪里来？这种生产是否有经济效益？微生物学家克雷格·文特尔（Craig Venter）提出一种完全不同的生产氢气的方式：不需要电力，而是通过微生物的化学合成。一些研究小组已经开始从事这方面的工作了。他们在寻找那些在代谢活动中能产生大量氢气的微生物。文特尔博士也在考虑制造专门具备此种功能的合成微生物。微生物学的进展可能影响到另一个领域（比如能源生产）中新模式的适用性。由于存在这种复杂的交互影响，所以简单地拒绝新模式是十分危险的。我们需要看到新模式今天和明天的价值，不断地评估它们的前景。
双向审视
你如何决定是把新模式加入你的预备方案还是放弃？有一些策略可以帮助你作出决策：
·考虑模型的效用。旧模式能否有效地实现某种目的或促进某些活动？新模式能否做得更好？请注意那些细微的区别。比如，尽管计算机可以有效地打印大量的信件，但一封手写的信可能更易吸引人们的注意。（事实上，确实有些非营利组织不再使用机械打印的信函，而是以手写方式进行沟通，因为前者常常被作为垃圾信件而遭忽视。）如果你只是从衡量效率的角度去评价手写信函，那么你就可能忽视了客户对人情与亲切感的需求。
·寻找新的用途。很多养马的人或从事相关产业的其他人都曾经在汽车出现之后，离开了自己从事的行业。但还是有些人注意到，尽管马匹在运输业的使用正在减少，但它们在其他领域仍然有潜在的用处。旧模式的新用途究竟在哪里呢？
·把旧模式放到一边。保留很多旧模式可能会使得你难以决策，使你的决策时间变长，并且不得不花很大力气寻找合适的方法。同时，保持所有的可能性需要很大的花费。比如说，如果你只是为了防备在偶然的情况其他交通方式完全瘫痪而在马厩中养一匹马的话，那么养马是很不合算的。如果你现在并不使用某种模式，那么就应把它放到一边，集中精力于目前使用的模式。你需要仔细考虑保留一个模式的成本，以及在不同模式之间转换的成本。在很少一些情况下，保持一个模式所需花费会远远大于你完全搁置它所带来的好处。
·不要丢弃旧模式，而要仔细存档。即使某个模式当前没有用处，也没有被整合到你的预备方案之中，但它也可能会在未来的某个时候帮助你解决某些困难的问题。尽管你并不会把自己的钢笔总摆在桌面上，但你却应该把它放在抽屉里收好。当你遇到某个麻烦的时候，如美国陆军在阿富汗山脉中遇到定向制导导弹的问题，你的旧模型之一很有可能会提供一个很好的解决方案。
·避免被错误的一方所吸引。当你采用一个不同的心智模式来看待世界的时候，你通常会成为新生事物的忠实拥戴者，很难重新捡起旧模式，无法与以前的朋友或同事沟通。我们可以把这些不同的心智模式看作《星球大战》（Star Wars）中的天行者卢克（Luke Skywalker）与达思·韦德（Darth Vader）之间的斗争。达思想把自己的儿子卢克引诱到黑暗势力一边来，而卢克则想把达思拉回到正义的一方。但问题是，交流的基础是能够以对方的视角去看待问题。如果你或者决然拒绝新模式，或者完全接受新模式，你就失去了以全新的视角看待世界的能力，你也就失去把新的心智模式传输给同伴的能力。
* 建立一个潜在模式的目录。当你拥有一个新模式（如氢气能源）时，将它保留在一个系统目录中可以使你意识到它的存在并寻找途径去应用它。即使科幻小说也可能提供了某些在未来具有实用价值的模式。你越熟悉这些不同的模式，就会越容易发现使用它们的时机。
* 将不同方法整合起来。除了你头脑中已有的模式外，你可以通过与具有变革思想的人的交往来了解其他心智模式。比如说，如果你的团队里有骑马的人，他们就会努力试图应用马匹来解决某些新问题。但如果没有人具有这种背景，对马匹的使用就不会提到议事日程上来。尽管在场的许多人知道马匹的存在，但他们可能不会认为马匹可以用来解决当前的问题。如果不同的意见都有机会得到表达，那么一个机构就可以有更丰富的手段应对挑战。
* 建立模式的工具箱。这个方法的目的是建立一套最适合你自己的体系或模式的工具箱。每个人的模式可能都会有所不同——水管工的工具箱肯定与电工的有很大差别。所以工具箱其实是一个包含了很多不同模式的元模式。组建了这样的一个模式体系，你就可以自由而灵活地寻找到合适的方法来应对某个特定的挑战。
* 学会接受被看作缺乏特点的人。根据效用原则选择一系列不同模式，可能使你看上去不敢全力支持某个模式。有些人认为，支持所有选择就等于对哪个都不支持，这种情形会令他们紧张甚至生气。你需要学会接受共存的模型，并在不同的场合使用它们。
心智模式是你用来解释周围世界、解决问题、采取行动的工具。若要放弃一个模式，转而选择一个新的模式，你需要有一定程度的超然。当今的工人在使用电动工具的同时也使用一些手动工具。有效的问题解决者在脑中有一系列旧的和新的模式，这些模式都有可能在某一天派上用场。
你需要尽可能系统化地整合你的模式，你自己和你的机构都是如此。这个过程可以是深思熟虑的，比如法律系统通过案例和立法来增加新模式；也有可能是依据已有的核心原则，如宪法或法律来进行。一个拥有学习能力的组织依靠已有的知识，积累来自实验的智慧，共享来自机构内外的新方法和新视角。
你需要在自己的抽屉里放些铅笔、圆珠笔、钢笔和纸张，桌面上放好一部电话、一台打印机以及一台与网络联通的电脑。有这些东西可供选择，你就不会是某一种世界观的囚徒——被封锁在特定范式的城堡中。相反，你要给予自己自由地在不同范式之间旅行的“通行证”，看看各种“风景”，在大桥上来回走动，获得新的视角，选择达到目的的最佳途径。
超常思维
* 你当前应对挑战的系统化的心智模式是什么？
* 看看已被你抛弃的一些旧模式。它们潜在的价值是什么？它们在什么情况下最有效？（例如，如果你现在通过电子邮件发送所有的信件，那么什么时候手写的便条会更有效呢？）
* 每个模式的优点和缺点是什么？那些被抛弃的旧模式有什么新的用途呢？
* 你如何增加新模式，扩展你的解决方案？
注释
＇1＇ The Horse Council。 〃Horse Industry Statistics。 〃 American Horse Council。 1999。 《 horsecouncil/ahcstats。html 》。
＇2＇ 〃Satellites and Horsemen…The War in Afghanistan。 〃 The Economist。 7 March 2002 p。 28。
＇3＇ 〃Paper in Our Lives。 〃 The American Museum of Papermaking。 2002。 ipst。edu/amp/collection/museum_paper_lives。htm
＇4＇ Lacayo； Richard。 〃Buildings that Breathe。 〃 Time。 22 August 2002。 p。A36。
＇5＇ Sanders； Lisa。 〃Medicine's Progress： One Setback at a Time。 〃 The New York Time Magazine； 16 March 2003。 p。 29。
＇7＇ Weinberg； Steven 〃The Revolution that Didn't Happen。 〃 New York Review of Books； 45： 15。8 0ctober； 1998。
＇8＇ Rifkin； Jeremy； The Hydrogen Economy。 New York： J。 P。 Torcher/Putnam； 2002。
第五章 发现看待世界的新方式
啊，美丽新世界，其中有如此多的创造物！
威廉·莎士比亚
不要错过这一页
请试着描述一下你所在的房间，描述一下墙上的艺术品，描述一下墙和家具的颜色和样式。从窗户望出去可以看到什么风景？你坐的椅子是什么颜色的？如果你在一个公众场合，谁会和你在一起？选定一个人，并试着不看着他，来描述一下其头发的颜色、眼睛的颜色以及其他特征。
如果你是在家中或一个熟悉的地方，你可能会正确回答这些问题。也许是你自己购买了家具或者艺术品。（如果你的确有“主场”优势，你可以在外出的某个时候再尝试一下。）如果你在路上、机场或者旅馆，回答这些问题就必须要有相当敏锐的观察力。
想想最近你在零售店或售票处花钱的情况。收你钱或给你票的人长什么样子？你可能并没有把他当做一个个体而与之发生相互作用——只是将其当作一个售票员或者出纳员——所以没有理由和时间注意这些细节。
你怎样才能发现新的观察方法？你如何超越自己视角的局限，并注意到一些可能引导你关注新方向的新细节？你不会注意房间里的每一样东西，因为你的心智模式已经决定了什么东西是重要的。只要你没有错过重要的东西，这种模式就是有效的。你怎样才能识别出何时错过了一些关键的东西呢？你如何才能看到已经被你忽略的那部分世界？
20世纪90年代，当理查德·斯托尔曼（Richard Stallman）在IBM的研发人员面前讲话时，他看起来一定像个外星人。这个来自麻省理工学院并建立了自由软件基础的、留着胡子的电脑黑客，被邀请来讲述关于软件开发的激进想法。他的“GNU宣言”，创造了GNU工作基础。这是一种可用于UNIX系统的开放源代码系统，基于该系统，斯托尔曼展望了这样一个世界：“每个人都能获得免费的优秀软件，犹如空气一样随手可得。〃＇1＇ 问题是微软、IBM以及其他公司均以截然不同的模式构建它们的软件商务活动。它们的软件不是免费的，而是私有的。这意味着源代码由公司内部的程序员所写，并且像被锁入保险箱里那样保密。共享软件等于偷盗软件，这一点是软件公司在许可协议条款里一再强调、被律师们狂吼叫嚣的。卖软件的公司拥有代码，使用者每呼吸一次“空气”都要为得到许可而付钱。在斯托尔曼第一次表达他的观点时，即使是IBM研究实验室中的“疯狂分子”，也想不出好办法来建立以这种资源共享观点为核心的商业模式。这完全是一个外来模式。
“从我投入研究工作开始，我们就一直追随着他所做的事情，”IBM中间件应用开发和整合部副总裁丹尼尔·萨瓦（Daniel Sabbah）这样说，“但是没有商业模式”。
与此同时，IBM的研究者认识到了开放源代码模式的好处。软件由知识界精英组成的团体开发出来，其中开发者努力增加源 代码，使用者努力弥补漏洞，以使系统得以自我修正