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随着环境变动而演变中的企业，其人力资源管理系统必然始终处于反馈、调整的循环中，周而复始的人力资源管理系统运作循环推动着组织发展。从人力资源管理系统本身而言，要不断地对个人和组织绩效评估，在此基础上进行控制和自我调节。这样一来，个人和组织输出结果就要进入评估和奖励系统，然后再进入分析与控制系统。组织评估将人力资源管理制定的组织目标与输出结果进行比较，个人评估也将个人的目标与个人输出结果相比较，结合外部环境的影响和目标质量综合考虑，根据评估结果执行对个人或单位的奖惩。
将评估结果作为输入进入分析系统，从中找出产出产生差异的原因、优劣和问题，这是目标调整、组织结构变动、人力资源优化配置的依据。分析系统的输出将进入人事档案，作出内部能力预报。在合理的人力资源管理系统周而复始的循环运作过程中，实现组织输出的增加，即企业效益的增加和组织能力的提高。
美国著名管理学家劳伦斯S。克雷曼（Lawrence S。 Kleiman）在《人力资源管理——获取竞争优势的工具》一书中，将提高企业效益和竞争力的人力资源管理实践归为16种①：
（1）就业安全感，组织向员工承诺不会因工作缺乏而被解雇，以此而赢得员工的忠诚。
（2）招聘时以正确的方式挑选到合格的员工，直接有助于提高组织竞争力。
（3）高工资，吸引更多加合格的求职者，减少流动发生，表明企业重视员工。
（4）诱因薪金，让那些导致绩效和赢利率水平提高的员工分享津贴。
（5）员工所有权，通过公司股份和利润分配方案的调整，使员工成为股东。
（6）信息分享，让员工知道更多有关企业经营状况的信息，使员工可正确评价自己的利益与公司利益的关联。
（7）参与和授权，员工被允许做那些有利于提高企业效益的事情，如某种程度上参与决策，给其更多的自主权。这样既能提高员工的满意度，又能提高组织绩效。
（8）团队和工作再设计，有意识地组织团队来协调和监控他们自己的工作。通过岗位职务设计，使团队能对员工个体施加某种强烈的影响。管理层对该团队给予恰当的鼓励并授权，促使团体对组织绩效产生正面影响。
（9）培训和技能开发，有两方面的效应：使员工满足岗位职务要求；体现对员工职业生涯发展的关注。
（10）交叉使用和交叉培训，通过多岗位轮换培养员工更全面的技能。
（11）象征性的平等主义，在形式上取消企业内的等级差别，塑造无论职务高低一律平等的形象，每人都在为共同的目标而工作。
（12）工资浓缩，即缩小员工间工资差距，特别是对某些需要大家合作努力的工作，有助于减少无谓的人际竞争，促进生产率的提高。
（13）内部晋升，提供给员工们“好好干”的诱因，并能给员工一种公平和正义的感觉。
（14）长期观点，通过员工的长期聘用获得更为持久的保持企业竞争力。
（15）恰当的绩效评估方式，及时反馈评估结果，可有效引导员工及组织下一步的努力方向。
（16）贯穿性的哲学，让企业的管理理念深入至全体员工的脑海里，以此而把每个个体的实践连成一个凝聚性的整体。
这16种人力资源管理与开发实践的具体环节构成一个完整的过程。
二、人力资源管理对企业效益的作用机制
一般而言，按照时间顺序人力资源管理系统运行过程可大致分为招聘前、招聘中和招聘后三个阶段。不同阶段对企业效益的影响方式与力度不同。人力资源管理对企业效益的作用机制可用图4…2表示①。
人力资源管理实践 以员工为中心的结果 以组织为中心的结果
招聘前
招聘挑选实践
招聘挑选后
受外部因素
影响的实践
图4…2 人力资源管理对企业效益的作用机制
本图根据劳伦斯 S。 克雷曼（Lawrence S。 Kleiman）所著的《人力资源管理——获取竞争优势的工具》第13页上的图，作了一些改动。
从图4…2可看出，招聘前的人力资源规划、工作分析和工作设计对个体与组织的作用过程，主要是间接的通过随后的人力资源管理与开发而实现（如图中虚线所示）。但是在整个人力资源管理与开发系统运行中，招聘前的工作是一项基础性的活动，其质量直接影响后续各环节的功能发挥。从过程的角度看，工作分析与工作设计是人力资源管理与开发活动的起点，也是其它人力资源管理与开发活动基础。在这个过程环节，首先是结合已经确定了的组织战略与目标，对组织中各个职务岗位的任务和性质作出定义，完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息的收集、分析和综合。主要内容包括：工作设置的主要目的，主要职责、任务、权力，职务的隶属关系，工作条件，所需要知识和技能等。最后形成两份文件，一是工作描述，用来表达工作内容、任务、职责、环境等；另一份是任职者说明，即工作规范，用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。由此可见，工作分析在人力资源管理及整个企业管理中的基础性地位和重要性。工作设计是根据企业内外环境的变动、组织目标的调整和人力资源管理实践中的信息反馈而对工作作出的重新定义，以使各项活动的开始更有利于组织目标的实现。
事实上，工作分析与设计不仅仅是间接影响组织绩效和企业效益的提高，其工作性质与质量亦直接决定了组织目标的实现。要科学地分解组织目标为具体的一系列工作岗位，每类岗位的数量确定及工作分析与设计应直接针对组织目标，否则组织目标的实现就无法得到保障。工作分析与设计是一项复杂的技术性工作，该项工作结果的功能作用直接体现为：有利于人员的甄选；人力资源规划的科学化；是招聘（解聘）、选拔、考核及培训工作的依据；有利于实现合理公平的报酬和有效的绩效评估；有利于劳动保护工作的开展。
“凡事预则立，不预则废”。正象企业生产中对所要消耗的原料和物质资源应作出计划一样，作为现代经济中上升为第一位资源的人力资源的使用，也越来越需要作详细周密的规划。由于人力资源的供给及可获得性有较强的“刚性”，招募企业所需要的合适员工不是件易事，人才总是稀缺资源，对实现企业目标所需要的人力资源预测和人力资源进出途径预先的系统安排，更应引起高层管理者的关注，要作为整个企业管理中的一项重要工作亲自过问。人力资源规划还要充分考虑到企业内外环境的变化和企业员工队伍的变动，在当今市场需求瞬息万变、市场竞争愈加激烈、经济全球一体化大势中，任何一个有竞争力的企业都处在流动中，准确的人力资源需求预测、科学的人力资源规划、完备的配套政策措施，事关企业生死存亡。
企业的任务最终都要落实到人，能否选聘到合适的人填充岗位空缺，需要在招聘、挑选实践中解决。按照人力资源管理流程，招聘环节是根据人力资源规划和企业的需要进行，寻找或吸引求职者来填补空岗。有效的招聘方法使企业获得最为宝贵的资源，帮助企业利用有限的人力资源成功地进行竞争，最大限度地获得效益。为此，员工招聘要达到五个目标：获得成本效率，吸引高度合格的候选人，帮助企业确保那些被招聘的个人留在企业，帮助企业努力遵守非歧视法律，帮助企业创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍。
以招聘、挑选为转折，员工进入企业后，首先接受的是培训与开发，以适应岗位需要及组织文化，培养相应的技能和接受企业的价值观。这既是对新的员工必须进行的，也是现代企业人力资源管理中的一项经常性工作。培训着眼于当前的工作需要，而开发则是对未来工作的准备。新员工培训包括的具体内容有：企业的标准、行为规范、期望、价值观、传统与政策、岗位技能。员工技能的增加，对生产率、产品及服务质量和企业效益的提高有着直接的、显著的影响。
正如培训与开发，人力资源管理的激励、领导、沟通、绩效评估、工资与报酬、劳动关系、企业文化等环节，对企业效益的提高与企业竞争力改善，不仅具有直接影响和作用，而且它们同时在个体与组织两个层面上发挥着作用。因此，我们探讨问题的角度应在这两个层面上展开。在各环节依次运行，又形成多层次的循环圈，如绩效评估结果的反馈，对前面所有环节，工作分析与设计、人力资源规划、培训与开发、激励、沟通、工资与报酬、劳资关系、企业文化等都有可能产生影响，据此而作调整和完善。
三 微观与宏观两个层面上的人力资源管理
人力资源管理实践结果体现在个体与组织两个层面上，在这两个层面上作用机制是不同的。在个体层面的人力资源管理追求的直接效果是：能力、动机、满意度、忠诚与献身精神。组织层面的人力资源管理追求的直接效果是：吸引力、留用、依法行事、组织效率与效益、企业竞争力的改善。
现代人力资源管理是从传统的人事管理发展演化而来的。传统人事管理关注焦点在“事”，而不是“人”，表现在生产管理中，以人的时间——动作研究为核心，使人适应机器或生产线要求，最大限度地提高生产率；员工被视为机器的附属物，从属于机器的运转或生产线的运行。人事管理活动是“见事”“不见人”，人被雷同于机器或机器中、生产线上的某一部件。
行为科学理论的兴起促进了人事管理将注意力从“事”转到“人”，并日益成为现代的人力资源管理。这种转折从根本上来讲是由于现代市场竞争环境和企业生存的制度环境所决定的。二次大战后，尤其是二十世纪七十年代以来，市场的供求关系发生变化，在各经济发达国家生产能力过剩问题日益突出，市场竞争日趋激烈，营销成为企业生存与发展的关键。营销成功的基础是企业产品与服务的质量、品种及价格。因而企业对外必须追求顾客满意，产品与服务时刻跟踪顾客需求的变化，“顾客为上帝”理念渗透于企业管理哲学中，当然也贯彻于企业人力资源管理与开发中。要生产与提供出符合顾客要求的产品和服务，企业对内必须要追求员工的满意，质量要求越高，对员工的素质要求