中的成长阶段不会一直下去，危机必然到来；一个危机克服了，企业就会进入一个新的成长阶段。企业发展的每一个阶段所面临的危机是不同的，所需采取的克服办法也不同。
图6…2 企业发展演化的危机间隙性
3 有限增长性——企业生命周期
企业的发展如同世界上许多事物的发展一样，受到其自身的生长能力和资源环境的制约，从而在某些特征上呈现出增长的有限性：在增长的初期和后期，增长速度较低，中期阶段增长速度最高，增长的总体过程呈现为S形曲线，即有限增长性，也称企业生命周期规律，如图3…7所示。企业发展的过程，事实上是其内部发展的力量和环境条件限制其发展的正负反馈作用的结果。在企业发展的初期，环境条件的制约并不明显，但由于内部发展的力量还很薄弱，整个发展速度较慢；随着企业内部发展的正反馈作用的增强，企业发展速度变得越来越大，这时环境条件的制约作用也变得日益明显起来，迫使企业发展速度减慢下来；当企业发展积累到了一定大的程度，环境条件已不能维持其进一步发展的需求，整个发展过程也就不得不“停滞”下来。
4 阶段性
不管是纯理论研究还是实证分析都表明，企业发展的后期并不仅仅是趋于平静状态（如图3…7右边所示的那样），其实还有另外三种停滞的方式：经过波动走向平静态；经过波动走向某种周期性的变化状态；进入混沌状态。到底趋向于那一种停滞方式，取决于企业内部发展力量与环境条件制约之间的相互耦合关系和企业发展对环境条件的依赖程度。更普遍的情况是，在企业发展后期，存在一个较大波动的时期（又称混沌期），它一方面意味着企业的一个生命周期的结束，另一方面也意味着一个新的生命周期的开始，如图6…3所示。
二 人力资源管理与企业的发展演化
上面从不同角度说明了企业发展演化的规律性。显然，企业发展处于不同阶段时其组织的形式、工作特点和对员工的要求是有差异的，即人力资源管理的重点是不同的。但是，他们两者之间究竟是什么样的关系，存在什么样的规律，这些本身就是企业管理的重大课题，有许多问题还有待探索和研究。本文将从葛拉勒的企业发展理论出发，讨论企业发展处于不同阶段的人力资源管理与开发。
图6…3 企业发展演化的阶段性
（一）企业发展演化不同阶段的特点以及对人力资源的要求
葛拉勒的企业发展理论描述了企业由小到大、由年轻到成熟的演化过程（如图6…2所示），划分为5个阶段，每一个阶段都是在前一个阶段基础上通过革命或危机的克服跃进而来的；企业在不同成长阶段具有不同的管理风格，在每一个危机阶段也都面临着不同的问题。表6…1给出了企业发展演化不同阶段的特点和对于人力资源的要求。
在创立阶段，企业的发展主要依赖创业者的创新得到市场的承认，企业管理工作主要依靠创业者自己做，员工需要具有自主管理能力。在这一阶段，创业者的企业家精神和价值观是企业生存的基础，对企业未来发展产生深刻而长远的影响。然而，企业由于缺乏统一的管理方法，员工各行其是，管理工作出现混乱。这时需要建立强有力的领导体制，克服领导危机。企业在克服领导危机的同时，就应该为下一阶段的发展在人力资源上的做准备，包括通过吸收新的员工来输入新的管理思想和方法。
在指导成长阶段，企业发展迅速，企业内部容易形成专制、统一的管理模式，个人权威很高；这一阶段企业需要的是服从控制，按照计划从事工作的“劳动者”需要熟悉所从事工作的技能，经验往往成为学习的榜样，“劳动生产率”成为衡量一切工作的主要标准。企业快速发展给企业带来了较高的收益，各个部门围绕利益分配常与企业高层讨价还价；与此同时，员工的知识得到了发展，但缺乏施展的舞台，要求“独立”、“自治”呼声提高，最终导致企业发生“自立危机”。企业通常采用委派管理、目标管理等方式克服这一阶段的危机。这一阶段企业需要建立起“内部企业家”成长机制，为部门经理独当一面和队组工作培养环境和提供条件。
表6…1 企业发展演化不同阶段的特点
发展阶段
管理重点
结构和体制
目标与战略
报酬管理
人力资源
通过创新
成长阶段生产与销售
简单，尚未形成结构和体制，个人。
生存，满足创业者需要。
所有权
自主管理
领导危机
准备建立结构和体制，通常是非正式和不充分的。
克服危机，准备下阶段发展。
自主管理，需要从外部获得大批量生产的知识；要有管理技能。
通过指导
成长阶段
运作效率
必须建立起自上而下的结构和体制。
通过管理实现增长，取得产品市场地位。
工资和提拔制度
创业者要接受和采纳他人的意见；需要合乎战略发展的技能，管理技能关键在于领导艺术。
自立危机
对于不断增长的复杂性，控制不够。
克服危机，准备下阶段发展。
在低层次上知识进步，但缺乏用武之地。
通过委派
成长阶段
市场扩张
分权结构，利润中心，奖金激励，增长下降。
地区扩张，新产品市场渗透。
个别
奖金
责任和权力向低层次转移，下层的压力也增加。
控制危机
多样化的结构变得不可管理。
克服危机，准备下阶段发展。
知识在企业广泛传播
通过协调
发展阶段
组织巩固
利用正式体制来协调运作，形成产品组，控制和监督变得重要。
多方向增长，保持企业整体，集中增长目标。
利润分享和股票期权
员工是聘用的；不同单位之间的协调是关键任务。
程序危机
官僚，文件过多，无用僵硬的体制。
克服危机，准备下阶段发展。
专制代替了创新，管理者主宰一切。
通过合作
发展阶段
问题解决
和创新
队组，跨职能、领域的矩阵结构，分权化，团体决策。
通过战略联盟和合作创造价值。
团队奖金
处理相互关系变得最重要，管理技能侧重于与其它企业的合作。
未知危机
未知
克服危机，准备下阶段发展。
未知 在委派成长阶段，企业的各个部门相对自主决策，形成自己的经营范围和发展目标，从而对各个部门产生激励，企业整体再次得到较快发展。由于实行的是分权管理，各个部门能根据自己所处的环境和目标，发展自己的知识和业务；与此同时，各个部门争权夺利、过分考虑局部忽视整体的情况会日益明显，即在本阶段发展的后期，会产生控制危机。因此，如何为各个部门创造发展的环境和机会，同时又从整体上控制各个单位使其符合企业整体发展的目标和战略，成为企业高层管理的主要任务；企业价值观的认同、企业文化的建设，员工对企业忠诚，使企业各个方面形成合力，是企业在这一阶段发展和克服危机的主要措施。
在协调成长阶段，企业在解决由于委派管理而产生的需协调问题以后得到发展。在这一阶段企业有两大问题：一是协调，二是激励。这一阶段由于管理体制的变化，企业产生了许多前所未有的新问题，因此，协调工作就是不断修改或绕开已有的管理办法和程序，为各个部门出现的各种问题提供解决方案。另一方面，员工的收益如果仍然根据企业整体效益来确定的话，就难以调动各个部门的工作积极性。企业需要从管理体制上解决各个部门的利益分配问题，主要方法是建立合理科学的业绩考核办法，制定激励性的薪酬计划，比如制定股权和期权分配制度等，使个人、部门的收益与自身的业绩紧密联系在一起。因此，程序危机是企业发展后期的主要危机，需要建立新的管理体制和规章制度以适应新的环境要求。
随着企业规模扩大和组织管理的复杂化，企业的外部经营环境与创业初期相比往往发生重大变化，要求企业战略随之相应的转换。在企业创立初期，战略分析侧重于短期和自身劣势的分析；在企业生命周期的中期，战略分析侧重于中期和产品与市场的分析；在企业生命周期的后期，战略分析则侧重于计划的组合和资源的分配，即所谓的资产经营。此外，在企业发展后期往往市场萎缩、竞争激烈，企业的持续发展需要借助于企业外部的能力，即通过合作求得进一步的发展。企业在通过合作发展阶段，需要组织创新（如队组工作、矩阵结构、动态联盟）、管理方法创新（如团队激励代替个人激励）；管理者和员工都需要具有妥善处理合作各方关系的能力与技巧，由于企业处于蜕变和重组时期，因此，还要具有辨识问题和机遇的能力和用创新的方法解决问题的能力。
（二）企业发展演化不同阶段的人力资源管理
从上述分析可知，随着企业的发展演化，企业的组织特点和工作特点相应发生着变化，因此必然要求企业的人力资源管理作相应的调整。这里我们从人力资源的分析与评价、开发和激励与控制三方面，探讨人力资源管理与企业发展演化之间的关系，提出需要进一步研究的问题。
1 人力资源的分析与评价
组织行为学中的领导生命周期理论指出，被领导群体有一个从不成熟到成熟的过程，需要相应采取集权式、授权式、说服式和参与式等不同的领导方式。伴随着被领导群体的成长，企业自身也处于发展演化之中，所以从后者角度考察，企业处于生命周期的不同阶段，人力资源的特点就会不同，管理中的人性假设也需要相应转变。
在人力资源测评方面，在企业发展初期，注重围绕产品和技术的能力评价；在企业快速成长时期，将注重围绕产品、市场能力和提高生产效率技能的评价；在企业发展中期，注重组织管理能力、市场营销能力和战略思考能力的评价；在企业发展的后期，注重战略管理能力、协调能力和包括企业家、经理和管理者各个方面的综合能力的评价。在员工招聘与解雇方面，随着企业的发展其依据是不同的。在企业发展初期，企业需要合作、奉献精神，招聘和解雇时主要考虑受聘人员的基础知识、人际关系能力和责任心；在企业发展中期，主要考虑是否能增进企业的知识、提高企业的效率和工作是否具有可替代性；在企业发展后期，企业变革频繁，所以主要考虑组织的稳定和对企业未来的贡献能力和企业对其依赖性大小。
一般说来，在企业发展初期，每个员工对企业的贡献差异性不大，或者说难以衡量相互之间的差别；而企业发展到了后期，不同的员工对企业的贡献程度会显示出较大的差异。另一方面，企业发展的初期，由于企业家的创新精神和企业未来的发展前景，容易吸引高素质的人力资源参与创业；企业发展到了快速发展的中期，其福利性则容易吸引一般的人力资源来分享果实；企业发展后期，陈旧的管理体制和日渐衰退的前景，使得留住人力资源往往成为企业的一大难题。
2 人力资源的开发
企业人力资源的开发工作�