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多样性的一个方面体现在群体的社会环境和社会作用方式上。研究维度之一，是群体凝聚力，通常在同质群体中凝聚是比较容易的；研究维度之二，是种族之间的文化差别；研究维度之三，是不同的人对组织突发事件反应的差异。一种观点认为，拥有多样性的工作群体比同质性群体有更多的创造性和更准确的判断能力。然而，对组织创造性和判断能力的作用过程需要进行一些更具体的研究。菲里斯等（1996）指出，当企业支持多样性并将它作为一个竞争优势时，常常是组织系统同质性得到加强并抵制多样化的时候。除了由于人们欣赏自我的自然特性的原因外，大多数工作和工作场所是由类似思想的人设计或合作构成的，关键的问题是我们要客观地理解与多样性有关的相似和差别的本质，从而有助于将这些方面应用于开发人力资源管理的方法。
多样性效应是随着组织情况的不同而不同的，因此，在研究框架中需要掌握工作环境动力学，包括所从事工作的类型、组织不同层次上存在的多样性、在不同的范围内如何产生不同类型的多样性以及多数代表与少数代表如何进行搭配等。关键问题是群体成员如何搭配才能构成组织或群体中的多样性。工作场所中的多样性与潜在的非线性差异行为之间的关系还没有受到充分的重视，而其中关键的是对多样性效应的真正理解。
伴随这些工作，需要对文化（社会的和组织的）和性别有一个更好的理解。而且，这一理解必须在概念上有坚实的理论作为基础，这些理论是通过实践证明的而不是根据社会偏好来建立。
三 公平与人力资源管理
公平和公正是组织理论中的重要概念，同时也为研究人力资源管理问题提供了理论基础。组织中公平的研究和实践已开展了相当长时间，已被应用于人力资源管理系统。最近几年有些学者在研究中将公平应用于人员的招聘与选拔、业绩评价和报酬制度的设计（比如Folger & Cropanzano； 1998）。尽管公平与人力资源管理的结合并不是一个新的研究领域，但这方面仍有大量的工作要做，比如组织公平与人力资源管理系统的结合还较少政治的观点等。
杜而波恩（Dulebohn，1997）认为社会影响与公平反应能够结合起来较好地理解人力资源系统的运作，特别是员工运用的影响策略可以看作为一种非正式的不满对策，它也包含了员工对人力资源管理决策过程中公平感的要求。在一项研究中，杜而波恩和菲里斯为业绩评价过程中用影响策略和感化消除非正式不满找到了依据。
四 人力资源管理中的象征性和声誉
在传统人力资源管理理论中隐含了人力资源管理的政治观点，实际上，这是该领域的一条重要的基本假定。此外，对象征性、仪式性的活动和合理化建议的了解也是帮助我们理解人力资源管理系统运作的关键问题。伯菲（Pfeffer，1981）认为，在这一方面有两个不同的组织分析层次。一个层次是可观察到的并产生具体结果的决策和行动，另一个层次是理解这些活动是如何被感知的。他指出，象征性在高度不确定的环境中显得特别重要。在这种环境中，象征性可通过帮助参与者理解环境中发生的事件来减少不确定性。正式的人力资源管理工作（如招聘挑选和员工配备），特别是遵守特定程序的人力资源管理工作，都有一个具体的目的；而且，它们通过对内部和外部的人力资源管理重要决策产生影响来达到象征性目的。
组织的信念和价值观是组织文化的关键部分，人力资源管理及其政治方面能象征性地表达组织成员的价值观。实际上，人力资源管理的文化和象征性在组织环境中是如此强烈并得到保护以至于它们在组织中能得到长期保持，甚至是在人力资源管理工作没有实现具体目标的情况下也是如此。彼特斯（Peters，1978）认为，组织高层管理者是将信号传递给参与者的传递者。根据这个观点，沃尔里奇（Ulrich，1998）指出管理人员应该在他们认为重要的、有价值的人力资源管理政策与实践方面进行资源投资。
人力资源管理系统超越了它们具体的价值或贡献而充当了象征性的目的。迪保伊（Dipboye，1994）引用制度理论的基本要素，提出人员招聘录用实践在向其他人员传递“人员雇佣所采用的方法是系统的、公平合理的”方面有仪式性的价值。贾朗等人（Galang and et al。； 1999）认为，人力资源管理政策与实践不仅要注重它们具体的价值而且还注重如何发挥它们的象征性意义。
与人力资源管理系统的象征性观点相一致，一些学者研究了人力资源管理部门是如何获得并维持权力与影响的。菲里斯等（1995）讨论了组织中人力资源管理部门获得权力的理论与实践，鲁斯等人（Russ and et al。； 1998）阐述了人力资源管理部门如何证明自身的存在以及根据“幻觉威胁——发现的威胁”（phantom threat—discovered threat）模型如何证明自己对组织的重要作用。贾朗等在对人力资源管理部门是如何获得权威的实际调查中，将权力、政治和社会结构理论结合为一个统一整体，他们发现象征性活动是对人力资源管理权威的最有力“预警器”。
尽管声誉是主观的、不可精确评价而且可能比科学的结构包含更多的政治因素，但在很多方面判断管理者和组织重要性的根本标准是声誉。最近有观点认为，企业的声誉是企业的重要资产，它能够传递有关组织最有吸引力特征的重要信息，这些特征可以用来形成组织的竞争优势。研究表明，企业声誉与企业良好的管理和人力资源管理有关，因此需要考察企业如何确定人力资源管理政策和实践的进展情况。考艾斯（Koys， 1997）作了一项研究，试图将企业的人力资源管理目标与它们在《幸福》杂志上的声誉排位之间建立起联系，他发现，特别强调公平对待员工的企业具有最有利的企业声誉。
可以明确指出的是，对改进和创新人力资源管理政策与实践方面的投资可以增强经营意识，因此所有的组织都应该在这方面给予更多投资。然而，这方面存在的困难是，对人力资源管理投资存在的压力是来自企业财务部门和股市分析家。阿佩鲍姆和巴特（Appelbaum and Batt； 1994）指出，对于上市公司，高的股价和为股东创造财富是公司的主要目标，而象人力资源管理这样的“难于评价的活动”方面的资源投资常常会受到阻碍。因此，人力资源管理学者和实践者面临的挑战就是要证实人力资源管理系统和企业业绩之间很强的相关关系，通过建立类似于《幸福》杂志的企业声誉排位的方法来鼓励改进人力资源管理工作，比如建立“人力资源管理指数”来反映组织对整个人力资源管理系统的创新与支持程度。这方面的工作不仅依赖于强有力的理论深化，而且依赖于理论与实践之间的有效结合。
五 人力资源管理理论与实践的结合
尽管人力资源管理的理论和实践都已取得了重要进展，但理论与实践之间仍然存在缺口。巴克雷等人（Buckley and et al。； 1998）将这个问题称为一种“不连续”，这是因为理论家与实践工作者之间的分离而产生的。最近的人力资源管理研究提倡采用问题导向的方法，这有助于人力资源管理理论的发展和弥合理论家与实践工作者之间的“不连续”。巴克雷等人指出，管理者比较熟悉人力资源管理研究，但他们不能看到已有研究的实际影响。
尽管问题导向型的人力资源管理研究是取得基本理论进展的最好方法，但现在的研究方法仍大多属于是方法论型的。许多研究者的工作是为本学科创造知识，而不是解决企业中存在的问题。因此，理论家与实践工作者之间的分离也是很自然的事。劳勒（Lawler，1985）指出，需要进行“有用”的研究来弥补这一缺口。他认为，如果研究是有用的，它必须满足两个基本的标准：第一，结论必须有助于提高实践者对组织的认识并改进实践工作；第二，结论必须支持人力资源管理理论以及由此理论所创造的知识体系。人力资源管理领域看起来正在向雷勒指出的方向前进。
塔帕斯特拉和他的同事最近研究了人力资源管理理论与实践之间的缺口以及人力资源管理从业人员所利用的信息资源的类型（Terpstra and et al。； 1996）。结果表明，学术性的研究资源比实践者所占有的资源更少受到管理者应用；而且，组织收益增加的程度与企业更多地应用学术性研究资源有关。实践者的资源利用与收益之间并没有什么重要关系。这个领域的进一步研究应致力于弄清楚信息获取的途径、信息输出的类型以及学术研究与实践应用之间的有效联接。
菲里斯等（1995）提出一种缩小理论与实践之间缺口的方法。他们认为，需要紧跟工业/组织心理学领域的研究进展，因为工业/组织心理学领域的理论与实践得到了很好的结合。另外，菲里斯等提出进行人力资源管理领域研究的最好方法是建立企业——大学之间的合作，这些合作包括双方在确定企业需要研究的课题上的合作。合作研究有助于帮助我们创造性地发展人力资源管理方法，并发展人力资源管理的理论基础。
为了提高在全球的竞争力，西方发达国家的企业组织在规模、结构和设计上都经历了一场重大变革。特别是在今天组织环境动荡不安的时代，传统的官僚结构因为其多层次、金字塔式的设计而开始被扁平化的组织结构所取代。可是，现有组织运作的理论隐含着以官僚结构模型作为基础的。因此我们迫切需要理论来支持新的组织形式。此外，为了更全面地理解人力资源管理理论和实践的演化和变革，我们还需要理解法律的、经济的、政治的因素对人力资源管理规模、结构、作用、运作的影响。
对于人力资源管理学者来说，有大量值得研究的问题。从来没有哪个时代能比当代更注重激励这个领域的研究，这个时代鼓励创造性、革新性、开放性以及非线性的思维，如果我们要对新的知识作出重要贡献，就要对人力资源管理进行更广泛的研究。
对于人力资源管理从业人员来说，生涯职业为他们提供了重要的机遇。然而他们仍然面临的挑战是组织越来越迫切需要人力资源管理对组织担负起责任并加以实际论证。人力资源管理生涯职业将是一个需求日益增加的有价值的生涯职业，但它明显不是一个羞怯的懦夫所从事的生涯职业。过去的组织默认了人力资源管理生涯这一职业，并将其看成是对员工所信任的人的同情，从事这一“甜美”生涯职业的人要经常看望病人、残疾人和懒散的人。为了使人力资源管理达到战略层次，从业人员必须预见并详细说明人力资源管理所面临的关键机遇和挑战，并逐步成为对其环境采取行动（而不是反应）的内部专家，领导变革并证实人力资源管理是如何成为持续竞争力的源泉。
在未来真正进步的组织中，人力资源管理将不仅被看成一套政策或工作，也不