反应式计划模式。
大多数人认为，非自然式计划方法才算得上是“计划”。并且由于这种方法往往不是遵循自然规律产生的，对实际工作的指导意义不大，因此，人们干脆放弃任何计划，至少不是在事情发展的前期进行的：人们往往等到会议、演讲和重大操作前的最后一分钟才开始慌里慌张地动手策划。
但是，如果你不是在事前进行考虑，结果又会是怎么样呢？在很多情况下，这将引发危机！（“你不是已经拿到票了吗？我以为你会处理那件事的！”）接着，当你陷入最后一分钟的紧急状态时，反应式计划模式就应运而生，不请自到了。行动！再加把劲！加班！更多的人手！忙晕了！这一局面令众多压力过重的人们不知所措。
当你发现自己身陷一个黑洞时，立刻停手，不要再继续挖了。
—威尔·罗杰斯（WillRogers）
当这么多的人忙得昏天黑地却根本解决不了问题时，有人悟出了一点门道，说：“我们应该组织计划一下！”（现在明白了吗？）然后，人们在问题上勾勾画画地做标记；或者重新勾出问题，标记重点。
过了一阵儿，人们又意识到，仅仅重新勾勾圈划划线，实际上并无助于问题的解决。这时，更老练一些的人提议，我们需要更多的创新：“让我们一起开动脑筋，想想办法吧！”于是趁大家都在房间里，老板发问了：“谁想出好主意了？”（谢谢你，威廉斯夫人。）
不要仅仅忙于做事情。站在那里想一想。
—罗谢尔·迈尔（RochelleMyer）
当没有什么人开口作答时，老板又推测了：我的雇员们多半是黔驴技穷了，是该聘请一名顾问咨询一下的时候了！当然，如果这位顾问果真能力不凡的话，恐怕他迟早会提出这个最重要的问题：“那么，你们现在到底要做什么呢？”（前景和目标）。
反应式计划方法与自然式恰好相反，它总是能够回到自上而下的工作轨道上来的。这不是应不应该执行自然式计划方法的问题，而是什么时候执行，付出何种代价。
自然式计划法的技巧：5个阶段。
虽然这是不言而喻的，但是在这里，还是需要重申一下：有效地推敲各项工作任务和形势，将能够推动事情的发展进程，并取得更佳的成效。因此，如果我们的大脑总是处于自然流畅的策划过程中，我们可以从中获得什么样的启示呢？我们如何才能够利用这种自然计划模式促使我们的思考过程结出更加丰硕的果实呢？
让我们一起来研究一下自然式计划法的5个阶段，看看我们能够如何充分地利用它们。
目的
问一问“为什么”这个问题你永远都不会受到任何损失的。如果你目前从事的所有事情在初始阶段都经过了细致周密的安排，那么它们都有机会进一步改进，甚至获得某种激励。你为什么打算参加下一次会议呢？你工作的中心意图是什么呢？你为什么请朋友们在你家的后院里烧烤聚餐呢？你为什么雇佣了一位市场营销经理呢？你为什么设立自己的预算呢？
当你已经忘却了自己的目标，却还一再加倍付出，这就叫做狂热。
我承认：这只不过是更高级些的基本常识。预先了解和掌握任何行为的目的，这将对理智清晰地分析问题，富于创造性地推动事情的发展，以及人们互相之间的通力协作具有重要的指导价值。然而，尽管道理众所周知，这种做法却没有为人们广泛地采用。这仅仅是因为创造新事物对于我们来说是一件轻而易举的事情，而且我们也同样轻而易举地就陷入自己所创造出的事物中难以自拔，致使我们真正的重要意图最终落空。
经过与众多经验丰富的人在其办公室共同度过了成千上万个小时后，我知道，我们决不能再对“为什么”这个问题等闲视之了。当我听到人们不断地报怨，要参加的会议实在太多，令人难以招架时，我必须亮出这个问题：“这些会议的目的是什么？”当他发问：“我应该邀请谁来参加安排计划呢？”我必须重申这个问题：“这些计划会议的目的是什么呢？”直到人们能够首先给我一个圆满的答复，否则，他们就无法针对自己的问题找出恰如其分的答案来。
思考“为什么”这个问题的价值
下面仅仅是思考这个问题的某些好处：
*界定成功
*创造了决策标准
*集结资源
*激发动机
*阐明重点
*拓宽选择
人们喜欢赢。但如果你对你的行动目标不是一清二楚的话，你就失去了取胜的机会。
现在，我们一项一项仔细地探讨一下。
界定成功
近一段时间以来，人们极度渴望“获胜”。我们热中于竞赛，而且渴望成功，或者至少处于有可能获胜的境地。如果你对自己做事的目标还不是一清二楚、心中有数的话，那你根本就没有获得成功的机会。目标界定了成功，这是你决定投入多少时间和精力时的一个最为重要的参照点，无论是参加竞选某一个职位，还是设计某一种表格均是如此。
庆祝自己取得的任何一点进步。而不要等待一切都变得完美无缺的时刻。
—安·麦吉·库珀（AnnMcGeeCooper）
最终，除非你对一个员工会议的主题了如指掌，否则，你是无法感到轻松自如的。如果你解雇了市场的副经理，或聘用了一个炙手可热的工商管理硕士来担任你的总监，那么，你最好仔细考虑一下这样做的理由，以便应付董事会的提问。否则，你就休想睡一个安稳觉了。此外，你也不能够真正地确定你的商务计划是否切实可行，除非你把它与你所制定的成功标准进行了对比。而你这个成功标准的依据就是回答这个问题：“为什么我们需要这个商务计划呢？”
创造了决策标准当你面对这样的问题时，你是如何决策的呢？是多花一些钱印刷包含5种颜色的色彩艳丽的产品宣传小册子呢？还是凑合着用2种颜色的呢？是否值得雇佣一家规模较大的网络设计公司来负责你新开立的网站的设计工作呢？
所有的一切最终都归结到目的上来。鉴于你试图达到的目标，这些资源投入是否是必不可少的？如果是，选择在哪几方面进行投资呢？如果目标尚未明确，后面的一切便不得而知了。
通常，作出一个艰难决策的惟一途径就是，回到目的上来。
集结资源
在公司预算中，我们应该如何支付安置员工的费用呢？目前，我们如何才能够最有效地周转现金以期在明年最大限度地稳固我们零售商的地位呢？我们是否应该在午餐上增加投入，或者把钱花在每月支付协会例会邀请演讲者的费用上呢？
无论哪一种情况，对于问题的回答，都将视我们希望达到的目标而定，即：为什么。
激发动机
事实上，如果提不出做某种事情的充分理由，那么它就根本不值得去做。但常常令我目瞪口呆的是：有很多人居然忘记了自己为什么要处理手头上的工作。其实，一个简单快捷的问题，如“你为什么这样做呢？”就可以把他们拉回到正确的轨道上来。
阐明重点当你紧紧抓住了你工作的真正目标时，一切就变得一目了然了。你只需花上2分钟时间写下你工作的主要原因，那么，你心目中希望创造的前景就会陡然清晰起来，就像用一架望远镜来聚集一般。那些日益变得零散而模糊不清的工作和形势，一经回答这一问题“我们到底希望达到什么样的目标呢”，又都立刻被拖回到正轨上来了。
拓宽选择
这似乎是自相矛盾的：当目标精确地定位了工作重心时，与此同时，它也开启了人们创造性思维的大门，来探寻更加广阔的可能性。当你确实了解到潜在的“为什么”时：为什么要开这个会议，为什么要组织员工聚会，为什么要取消这一层管理，或者为什么要进行合并，它便拓宽了你针对实现预期目标的思考范围。当人们在我组织的研讨会上描绘出某一项工作的目的时，他们通常这样写道：就像脑海中吹过了一阵清新的微风，工作的前景清晰地浮现在眼前。
如果你对自己的行动缺乏十足的把握，你就不可能尽力而为。
你的目标是否清晰而具体呢？如果你切切实实地体验到了聚焦工作重心所带来的种种益处：动机充足、决策标准、资源集结和富于创造力，那么，你的目标就称得上足够详细而精确。然而，许多“目的陈述”往往含糊不清，无法产生理想的效果。比如，“建立一个运转良好的部门”这样的目标未免过于空泛。毕竟，什么才算是“一个运转良好的部门”呢？是指一个人人干劲十足、合作有佳、积极主动的群体呢？还是指一个被纳入了预算的部门呢？换言之，如果你不能真正地认识到什么时候你已经达到了预期目标，什么时候你又偏离了正轨，你就不能拥有一个切实可行的行动向导。
原则
你所遵循的标准和价值观，如同上述阐明的推动和指导工作发展进程的主要标准一样，具有同样的价值。尽管人们很少意识到这一点，也绝对无法动摇它们的存在。如果人们与自己所信奉的标准和观念背道而驰，其结果势必是劳而无功，而且令人心烦意乱、压力倍增。
你的原则是什么呢？完成下面这句话，你就找到了最佳答案：“我可以完全放手让别人去处理这件事情，只要他们……”—什么？哪些法纪或者原则可以适用于人们的行动呢？只要他们的费用不超过预算？让客户满意？保证建立起一个团结协作的团队？促进改善企业的形象？
简单清楚的目标和原则可以激发复杂而机智的行动。复杂烦琐的规则和条例将导致简单而愚昧的行动。
—迪伊·霍克（DeeHock）
如果别人的行为超越了你设立的标准，或者容忍这样的行为存在，那么，这就是产生重重压力的一个主要原因了。如果你从来不需要为这类事情操心，那你真是得到了上天恩典。如果你需要面对和处理这类情况，那么，主动与别人交流沟通，和澄清这些原则将有助于集聚力量，防止不必要的抵触和冲突。你很可能以问自己这样一个问题作为起步：“是什么行为阻碍了我正在进行的工作呢？我怎样才能防止这类情况的出现呢？”这个问题是帮助你界定即将设立的标准的一个良好起点。
重视原则的另一个重要原因是：它们明确了积极有效行为的含义，并为此提供了参照点。你希望或者需要如何同别人携手合作才能够保障获取成功呢？当你付诸行动时，自己是否正处于最佳状态呢？
当目标赋予我们十足的干劲和导向时，原则界定了我们行动的限制因素，以及成功的标准。
前景/结果
为了能够最富有成效地利用你可以获取的资源，无论是那些你已经意识到了的资源，还是尚未认知的，在你的大脑里都必须清楚地勾勒出一幅成功的蓝图：成功将是一番什么样的景象？听上去会怎样？有什么的感觉呢？目标和原则提供了动机和监控手段，而前景则是描绘最终成果的一个现实的蓝图。这就是一个“什么”的问题，而不是“为什么”的问题。当这项工作或者形势成功地呈现在这个真实的世界上时，到底会是怎样一番景�