笔记本电脑中的资料的备份，甚至仅仅是给花浇浇水。无论任何事，这个琐碎的事早晚都得做。
这也就是你的个人管理系统为什么要界线分明的理由：即使当你并非处于巅峰状态时，它也可以使你能够轻松自如地保持较高的效率。如果在你感到疲劳时，需要资料杂乱无章，各种收据满天飞，归档系统毫无条理，你干脆一逃了之。结果，你往往会感觉更糟糕、心情更郁闷。因此，你一定要注意经常留一些轻松的小事在手头上。
即使你并非处于最佳状态中，也没有理由变得松懈、低效。
选择行动的3个首要标准（环境、时间和精力）充分说明了我们确实需要一个完整的系统来存储下一步行动方案的提示信息。有时，当你处于某一状态时，根本无法进行这种决策性的思考，这时你应该从已经清晰描绘出来的行动方案中选择符合当前情况的事情加以处理。
重要性
决策行动的下一个标准就是相对重要性：“在所有剩余的这些选择中，对我来说，哪一项最重要？
“我怎么样来决定哪些事情是最重要的呢？”这个经常能够从与我一起工作的那些人那里听到。他们经常承担着超负荷的工作量，这才引发了这个问题。他们很清楚，必须做出一些十分艰难的选择，有一些事情也许他们根本办不到。
除非你对工作了如指掌，否则，你不可能对抉择感到胸有成竹。
在一天的忙碌结束的时候，为了能够坦然地面对你未能处理的那些事情，必须清醒地决定责任、目标和价值观。此外，维系人际关系的重要性也必将影响你的决策过程。
评估每日工作的3个标准
确立事物的先后次序，也就是假设某些事情将比其他的重要。但是这种重要性是相对于什么而言的呢？在这种情况下，答案就是相对于你的工作而言，即从你里以及从其他人那里接受的工作。这就是在你思维模式中引入下面两种框架的原因了。它们就是定义你的工作的。请记住，尽管这一方法论多数应用在你职业关注的焦点区域，但是，我使用的“工作”一词是从普遍意义上讲的。它涵盖了你所承诺的要促成的一切事情，无论是个人生活还是从职业的角度来考虑。
对于多数专业人士来说，日复一日的工作本身就已经成为了一种艰苦的挑战。当我们为创建一个效率杰出的管理系统而苦苦奋斗的时候，理解到上述的这一特点颇有帮助。就像我在前面曾经解释过的那样，在一天的工作中，在任何一个时间点，你所下面的3种活动之一：
1、处理预先明确的工作
2、处理随时出现的新工作
3、安排下一步的工作。
也许你正忙于解决行动清单上的事情，或者在对付不断冒出来的新问题，或者处理着不断输入的新信息，以决定接下来的安排，要么立刻动手，要么晚些时候再说。
这原本是一个基本常识，然而却有许多人围绕着第二项活动纠缠不休，似乎对付临时任务更容易一些，而对其他两项置之不理。这种做法对他们大为不利。
比如，星期一上午10点16分你正在办公室里。你刚刚接听了一个不期而至的电话，是一个颇有潜力的用户打来的，足足谈了半个小时，你还草草地做了长达3页的记录。11点时，也就是半个小时后，你还有一个预定的员工会议需要参加。头一天晚上，你陪岳父母一同外出了，直到现在还感觉有些头晕脑涨、精神不振。（你告诉你的岳父说，你今天要给他带回什么东西来着？）你的助手刚刚把6个电话留言在了你的面前。两天后，你还要参加一个战略决策会议，而你还没有的思路和想法呢。今天早上，在你开车上班的路上，汽油表的警告灯亮了。早些时候，当你在大厅遇到你的老板的时候，她向你暗示，在今天正午3点的会议之前她你谈谈，你对她昨天通过电子邮件发给你的备忘录有什么感想。
在星期一上午10点26分时，你的系统是不是已经建立起来了，能够最大限度地支持你应付这个局面呢？如果你仍然把某些情况存在头脑之中，如果你仍然在苦苦挣扎，试图拼命抓住你清单中“最关键性”的问题，那么我认为答案便是否定的。
我已经注意到了，对于某些尚未明了的问题，人们在其组织、管理、回顾检查以及评估时往往感到不能得心应手，反而更容易对付那些突发的、迫在眉睫的事情。人们不知不就卷入了“忙碌”和“紧急”之中无法自拔，特别是当你的办公桌、电子邮箱以及大脑中到处充斥着没有解决的问题时。
通常，你更容易被卷入到随时冒出来的紧急情况之中，而不是按部就班地去处理你的工作篮、电子邮件和其他悬而未决的问题。
事实上，在我的生活和工作中，大多数事情都是在一瞬间冒出来的，通常它们都自然而然地成为了最为紧迫的事情。这对于某些专业人士来说，没有一点的夸张。因为他们的工作性质要求他们能够当机立断地处理那些突然冒出来的新工作和新问题。比如，当你的老板希望几分钟的时间，你就必须予以关注。一位高级管理人员要求你处理某个紧急情况，这一下打乱了你一天的工作安排，成了头等大事。在执行一位大客户的订单时，你发现了一个严重的问题，你不得不立即把情况搞清楚。
这些紧急的决断都是可以理解的。然而，当你没有对清单上的其他工作进行检查，重新审议时，你的焦虑情绪就会不断增加了。清单上定义出的工作接二连三地被牺牲掉，而只有当你清楚地认识哪些工作还没有完成时，才可能忍受这种牺牲。这就要求对工作篮进行定期处理明确你的工作，并且始终坚持检查预定工作的完整清单。
如果在出现某些突发事件时立即动手解决，而不是按部就班地按照清单逐项地办理，如果你的选择是根据你的头脑作出的清醒决定，那么你就已经尽你所能地发挥出了最佳水平。然而，大多数人在如何阐明、管理以及重议能力方面还有特进一步提高。如果让自己陷入各种突发事件当中，同时又对没能那些事情仍然耿耿于怀，你一定会精神沮丧、焦虑不安。人们经常将压力和效率低归罪于这些“意外的事件”。但如果你清楚地认识到目前的行动和尚未能实施的任务，那么意外事件也就成为了你发挥创造力，展示个人才能的一个好机会。
如果工作篮和行动清单长时间地遭受冷落，那么，潜伏于这些事情地的某些问题，往往将在日后以紧急情况的面目浮出水面，从而进一步地增加了突发事件，简直就是火上浇油。
许多人借口处理这些几乎是不间断地出现的、而且必须立即采取对策的事件，逃避他们自己应该安排、管理全部工作清单的责任。当你对个人管理系统失去控制力的时候，往往经不住诱惑，去应付手头上那些并非十分重要的事情，并以此为借口逃避堆积如山的工作。
这也就是为什么我们需要“知识工作”规则的原因所在。当今世界要求人们规定工作的界限，管理和控制数量庞大的悬而未决的事务，但大多数人并没有在这种环境中成熟成长起来。一旦你培养起这种技能和习惯，对输入的信息进行加工处理，并输送到一个界定严格的系统中去，你就能够更加信赖判断，哪些事情应该去做，哪些应该立刻停办理，而转做其他的工作。
随时平衡的做法
当你已经处于“黑带水平”时，你可以像闪电一样从一只脚转换到另一只脚，并再次回到原位，比如，当你处理工作篮时，助手走进来，告诉你有一个情况需要你立刻处理一下。别着急！你的那份工作还在那里，连同其他所有需要处理的事件堆放在一起，当你回来时还可以随手捡起来。在你打电话的等候空隙中，可以扫一眼你的行动清单，了解一下打完电话后可以着手办理的下一步工作。当你等候会议开始时，可以下你随身携带的“阅读/回顾”文件袋。当你与老板的谈话打乱你原有的安排，让你去参加下一个会议前的时间缩短到12分钟时，你仍然可以不费力地把一段时间的功效发挥得淋漓尽致。
对突发事件置若罔闻（即使有可能做到这一点），这好比在一个缺乏机遇、丧失主动性和多样性的空间里生活，而它们才是构成“生活”的真正元素。
——（StephenCovey）
当然你一次只能完成这些工作中的一项内容。如果你停下手头的工作，与办公室中的某一个人攀谈起来，你就无法解决清单上的工作或者处理刚刚出现的情况。这时富于挑战性的问题便是：对自己作出的决定充满信心。
那么你应该怎样决定呢？这再一次牵扯到你的直觉。与其他工作相比，这件出乎预料的事情有多么重要呢？你能够在多长时间内容忍工作篮不闻不问，对应该检查的工作置若罔闻，却仍然相信自己所做的一切决策都是正确而明智的呢？人们常常抱怨说是接二连三的干扰阻碍了他们完成工作。然而，在现实生活中干扰和打断原本就是难以避免的。当你能够熟练地“消灭”掉刚刚冒出来的新问题，并且将组织管理工作落实到位，充分地利用随时出现的“不可思议的时间空隙”时，你就能够敏捷地周旋于一个又一个任务之中。比如，你可以在等待电话会议接通的时间里浏览一下电子邮件。但是你必须要学会在多种不同的工作之间跳跃，保持一种健康的平衡。你还可以根据你对工作性质和认识程度加以校正和调整。
应付意外事件的是你的竞争优势。但是如果你无法加紧弥补耽误的工作，使局势处于你的控制之下，而仅仅被手头上的工作纠缠不清，这将严重地损害你的工作成效。为了弄清楚是否应该停止手上的工作而去处理其他的事情，你需要对这项工作的要求以及如何将它融入其他场合中心中有数。而可以达到这一水准的惟一就是：立足于多个层面，对生活和工作进行正确的评估。
当特殊的情况出现时，去解决它们。这并不是因为在这条道路上的抵触情绪最少，而是因为相对于其他的事情而言，这是你最需要处理的问题。
回顾检查的6个层次
我们已经在第2章里讨论过，工作中的6个层次可以参照高度进行考虑：
1、5万英尺以上：生活
2、4万英尺：3~5年的计划
3、3万英尺：1~2年的目标
4、2万英尺：责任范围
5、1万英尺：当前的工作
6、跑道：目前的行动
其中每一个层次都应该不断地提高，并与上一级一脉相承。换句话说，所有的事宜应该在这个等级中自上而下地排列。如果你打算打某个电话，而这与你的生活目标或者价值观发生冲突，这时你应该毫不迟疑地维护自己所立场，取消这个行动。如果你的工作安排与你所设立的目标背道而驰，如果你真心希望快速有效地达到目标，就应该重新定义重点和意图。
让我们一起来看一下有关由下至上管理方法的第一个实例。你需要打的这个电话（行动）事关你目前加紧促成的一批生意（工作）。这个电话关系到提高你的销售数量（责任）。这批生意可能是你在销售方面有所进展和突破（工作目标）的一个良机。因为你所在的公司渴望进军这