我不这里进行严格的测试。这个调查可能贯穿到一些复杂的潜在领域，包括商业战略、机构拓展、事业规划、生活方向和价值取向。
我们的主要目的在于，抓住那些引发行动的原始动机。你的进取方向和目标是否应该改变，根据深刻的思考、分析和直觉，这可以成为另一个讨论的话题。很可能你就可以发现一些情况，它们有助于对当前的工作及其重要性的看法。
凭直觉想象一下12~18月后可能出现的画面，那时你的工作会是什么样的？会引发什么样的变化？在这个难以捉摸的层面上，也许你应该放弃某些个人方面的事情，也许某些人际关系和系统应该得到逐步的发展和完善，以促成这种转变。今天的职场变幻莫测，工作自身也是个变化无常的目标，为了使你能够保持勃勃生机，也许有些工作需要得到界定。
在个人生活的圈子里，你希望考虑这样一些事情，如：我的事业可能停滞不前，除非我向老板阐明我个人的志向；明年我的孩子打算从事哪些新活动，而我需要为此改变哪些原有的作法；还有我需要进行哪些准备才能保证我可以应付刚刚发现的健康问题。
你很可能从一个更长远的角度来评估：事业发展到何种程度了？个人生活进展如何？对于市场环境的种种变化，你的公司采取了哪些应对措施，这对于你个人有何种影响？这些是1年~5年层面的问题。当我提出这个问题时，每个人的回答都是不同的，但意义同样的重大。
不久前我培训了一位在一家大型国际银行中任职的员工。几个月来，通过实践这个管理方法，他已经完全控制了每天工作的运行状况。他认为目前投资创办自己的高科技公司的时机已经成熟了。这个想法压在他心里已经多年，但一直没有办法开始行动。但是从“跑道”这一层面入手由下而上地一步步推进增强了这个计划的可行性，似乎一切都自然的水到渠成。
如果你目前参与了任何一项为时1年以上的活动（婚姻、孩子、一项事业、一家公司、一种艺术形式），沿着这个方向思考问题，将会对你有很大的帮助。
在这你可以向自己提出的问题是：
1、我们机构的长期目标是和目的是什么？为了履行我的责任，我需要落实哪些相关的工作？
2、我为自己设定的长期目标和目的是什么？有哪些工作我必须首先落实呢？
3、还发生了哪些可能影响到我有选择的重大事情呢？
下面是在这一层面的谈论中显露出来的一些具体问题：
1、鉴于公司内部的工作重点不断的转移，你的工作性质随之发生变化。你将员工培训外包给别的公司，而不是由公司内部解决。
2、你认为事业目标是什么。你可以预测到，一年以后你将从事一份不同的工作。你需要确保在这一年中顺利地过渡，与此同时，尽力寻求调任或者升迁的其他可能性。
3、考虑到全球化和扩张的趋势，本机构的方向是什么。你预见在不久的将来，你将进行大量的跨国施旅行。考虑到你对生活方式的个人喜好，你需要思考一下如何重新调整自己的事业发展计划。
4、生活方式的喜好和不断变化的需要。当你的孩子逐渐长大，你留在家里陪伴他们的需要就会减少，同时你对投资和退休计划的兴趣却会增加。
当处于顶级层面的思维过程时，你必须提出一些最为根本的问题。你的公司为什么存在呢？你自己为什么存在呢？无论是从个人生活还是组织机构方面来说，驱使你作出选择的那种藏于你生命中的DNA是什么呢？这就是“大局”，有无数的书籍、教师和实例专门指导你掌握这个要素。
“为什么呢？”这是一个重大的问题，我们每一个人都在为之奋斗。
你可以明确生活和工作中其他各个层面的事务，把它们全部安排的井然有序。然而，如果在长远的大目标方面驶离了航向，你的心态私生活质量一定会受到很大影响。（奇怪的句子）
把有关重要事务的思考暂进赶出大脑
如果你还未动手，那么，至少抽出几分钟的时间随笔记录一些阅读本章时的心得吧。无论突然迸发出什么样的思想火花，请你把它们记录下来，然后把它们赶出你的大脑。
然后筛选处理这些备忘录。这时你必须判断一下，你所情况是否是你真心希望推进的。如果不是，就直接扔掉，或者放入“将来某时/也许”清单，或者存在一个叫“在未来某一时候，我有可能实现的梦想和目标”的目录中也许你希望继续积累这类有关未来的梦想，因此你更愿意接受较为正规的训练。比如，与你的合伙人共同草拟一份商业计划，同你的配偶一起设计并记录下来你们对一种梦想向往，为你自己今后3年的事业发展制定一个具体的计划，或者仅仅是聘请一个私人教练，请他引导你全盘掌握这些思考的五一节。如果是这样，你可以把结果放进“工作”清单中，判定下面的行动。接下来，要么动手落实，要么指派给别人处理，或者将行动提示信息归入恰当的清单之中。
完成下面的工作以后，你也许希望把工作的重心转移一下。仔细考虑到下那些已经确定了的、但还要进一步充实内容的具体工作。你要保证目前已经为那类“纵向”的思考准备就绪了。
第10章
创造性地思考工作
从第4章到第9章中，我介绍了为清理你的大脑，并有助于你凭直觉来决定完成某件工作所需要的所有技巧和方法。这就是水平层面，你需要对生活中处于这个层面的各种事务给予关注并付出行动。我们要关注的最后一个环节是垂直层面，即深层次地挖掘创造性的思维，这将再一次精练和激励我们制定计划的过程。
需要更多的、非计划模式
当我与许多的专家学者工作多年以后，我完全可以很有把握地说：实际上，我们所有的人都可以对于工作和生活进行更随意的、更频繁的规划设计。如果我们确实这样做了，它将大大地减轻我们的精神压力，并以最小的努力换取巨大的成果。
我发现，在计划方面可以获得最大改善的机会并非是由那些专职的工和经理们时常使用的高度精密复杂的工程和组织管理技术（如甘特图表）得来的。大多数需要这类技术的人早已经它们，或者至少可以接受这培训，学习软件和知识。真正的需求是更多地抓住并利用我们富有创造性、预见性的思维。
而缺乏这种高效的增值思维的最主要原因，就是我们缺乏一系列完善的系统。这些系统管理着我们的思考所引发出的那些潜在的、不可限量的信息。这也就是为什么我的操作方法是自下而上进行的。如果你感觉的行动计划已经失控，你就会抵制进一步细微的策划活动，产生一种下意识的退缩感。然而，当你开始应用这些方法时，你可能发现它们释放出巨大的创造力并激发了建设性思维。如果你的管理系统和工作习惯已经准备就绪，随时可以吸纳这些奇思妙想，你的工作效率就会立刻提高。
任何一项成功的工作在进行到中途时，看起来都如同一场灾难
在第3章中，我已经详细介绍了从想法转入现实时所需要进行策划的5个阶段。下面就是一些实用的技巧和方法，可以简化我所推荐的自然而非正式的策划程序。尽管这些建议都基于基本常识，但是人们往往没能最大限度地遵循它们。因此，你应该随时把这些想法付诸实践，而不是将它们束之高阁，等到正式会议时才手忙脚乱地端出来。
你需要建立起各种系统，运用各种技巧，来帮助你更频繁、更轻松、更深层次地思考你面对的各种情况。
你目前应该策划哪些工作呢？
在明确大多数任务的预期结果时，你并不需要进行某种形式的前期计划，只需要在脑子里想一下，这些事情的一步方案就会自然产生了。比如，“检查汽车”所需要的惟一计划就是查询电话本，找出最近的一家检查站的电话号码，然后打电话，约时间。
然而，有两种类型的工作至少值得我们进行某种形式的安排策划：1、即使你已经决定了下一步行动，却仍然吸引你注意力的事务；2、还有一些情况，有关它们的具体潜在价值和帮助的想法和细节刚刚出现。
第一种类型——你知道，这些事情的其他一些方面还有特进一步的确定和安排。因此，除了明确下一步的行动，你还需要一个更加彻底的解决方法。针对这些事情，你应该进一步具体地采用自然计划模式中的另外4个阶段，选用一个或者多个阶段：目的和原则、前景展望/预期结果、集思广益或者组织管理。
第二种类型——有关这类事情的想法刚刚露出一个头来，特别是在海滩上、汽车中或者会议上，需要一个恰当的场所把它们统统地装进来。这样一来，这些念头可以暂时地在那里“小住”一段时间以备不时之需。
某些工作的策划过程要求采取下一步的行动
你目前大概可以想起几项工作，你希望这些计划更具体些、内容更翔实些，并且完全处于你的控制之中。也许你马上要去参加一个重要的会议，必须准备好会议日程安排以及一些相关的资料；或者你刚刚接受了一个协调合作人年会的任务，你不得不尽快地使各种组织安排到位，开始把一些具体的重要工作分派给别人；或者你需要向人力资源部门描述一下一个新职位的工作要求。如果这些工作还没完全落实，现在就开始启动每一项所需的下一个行动步骤吧。把它纳入恰当的行动清单中去，然后推进更深层次的策划。
典型的策划步骤
策划步骤一般是：集思广益、组织安排、召开会议以及搜集信息。
集思广益：
有一些目前占据你注意力的工作，需要你发散思维，开动脑筋；特别是当你作出决定，又对下一步行动了解的并不完全清楚时，这种要求尤为突出。对于这些事情，你都应该传回一个下一步行动，如“关于X事件的草拟计划。”
你应该决定在什么场合如何实施这一行动。只有这样，你才可能知道应该把它纳入到相关的行动清单中去。在进行这类推敲时，是在电脑上还是把它记录到纸上才能够取得最佳的呢？我很可能选择它们中的一种，这完全凭你的直觉。对于我来说，要么把它记录到“在电脑旁”清单中，要么记录在“任何地点”清单上（因为只要我手中有笔和纸，我就可以在任何地点记下我的思考过程）。
组织安排：
也许你已经为某些工作搜集到了足够的辅助资料，现在你只需要将它们整理一下，使存储形式趋于条理化。在这种情况下，你的下一步行动很可能像这样——“组织整理X计划的备忘录”。如果你必须在办公室里才能处理这件事，那这个行动就应该记在“在办公室时”的行动清单上；如果你把这些策划备忘录存入了文件夹和手岫中，或者是笔记本电脑中，带着它四处奔波，这时“安排管理”的行动自然可以纳入“任何地点”的清单中；如果你打算用手书写，则它可以放进“各色混杂”的行动清单中；如果你希望用一个文字处理器、绘图仪或者工作计划软件，这样“在电脑旁”清单就派上用场了。
召开会议