决策下一步行动所采用的标准的价值
有几位经验丰富的高级主管人员曾经告诉我，在他们的机构中把“下一步行动是什么”作为一个动作的标准建立起来，是绩效评估方面的一种改革。这一做法永久地改变了他们的企业文化，而且无疑促进了它的发展。
为什么呢？这是因为这个问题竭力推进了清晰、责任、工作效率和授权。
清晰
有很多讨论在结束时，人们对已经作出的决定以及将要采取的行动仅仅有一个模糊不清的概念。然而，如果不能明确下一步要做什么，不清楚问题的本质是什么或者由谁来负责，很有可能大部分的问题仍然处于悬而未决的状态。
人们经常请示我帮助他们推动会议的进程，我为此也付出了不少学费呢。无论我们的讨论进行到了何种程度，在预定结束前的20分钟，我必须推出这个问题：“那么，下一步的行动是什么呢？”根据我的经验，人们往往还是要花费20分钟的时间斟酌一下，才能得出一个解决方案。
这是一种非常极端的基本常识。说它极端，是因为这个问题经常迫使讨论向更深的层次推进，超越了人们可以轻松应付的限度。“对于这件事，我们是不是严肃认真的呢？”“我们是否真正地了解我们目前的行动呢？”“我们是否真心希望为此付出宝贵的时间和资源呢？”要想逃避进一步的思考是很容易的。为了防止这些事情滑入无组织的“资料”当中去，我们必须迫使自己判断下一步的具体行动。通常，人们还需要开展进一步的讨论、探索磋商和谈判才能够熟悉某一话题。
责任
“互相协作文化”的不利方面在于人们比较反感让任何人承担起责任。令人遗憾的是，“我的，还是你的”并没有出现在许多机构的共同词汇当中。人们感觉这样做可能不够礼貌。“我们共同参与这件事”是一种非常值得钦佩的观点，但在当今讲求实际的工作环境中这种观点并不可取。当太多的会议结束时，参与者往往有这样一种模糊的感觉：我们需要做些什么，但是与此同时，他们又暗自希望这个任务千万不要落在自己头上。
我认为允许人们在讨论结束后糊涂地走开是极不明智的做法。真正意义上的“团结精神”应该体现在大家都积极地参与定义问题的实质，并委派某一具体的人来负责实施，这样一来，每个人都能从悬而未决的折磨中解脱出来。
再重复一次，如果你亲自参与了这样的会议，你就能理解我所表达的意思了。如果你不在场，你可以考验它一把，冒一个小的风险，在下一次召开的员工会议上或者在饭桌旁举行的“家庭畅谈”中，当每一次讨论结束时问上一句“那么，这个问题的下一步行动是什么呢？”
工作成效
由于以上所提到的各种原因，一旦人们在明确预期结果后，立即确定需要分配调用的各种资源，这有助于我们事半功倍。
错综复杂的创造性思维可能冻结人们的活动。学会突破这种思维的障碍是一门出众的技能。然而，在充斥着“知识工作”的当今世界，所有一切在高科技领域中取得的发展进步和所有有关提高领导才能的研讨会，在这方面都显得束手无策，除非每个人都切实地提高自身的反应程度。而这要求你自觉思考生活中的所有事情，不要等到迫不得已时才行动
一个行动计划面临着风险和代价，但是比起懒散懈怠所导致的长期危险和代价来说，它们要少得多。
——J·F·Kennedy
我在某些机构中观察到，他们在工作成效方面的重大漏洞就是缺乏对“长期”工作下一步行动的决策。“长期”并不意味着“将来某时/也许”。这些项目虽然目标长远，但它们仍然需要尽快地完成，“长期”仅仅是指“完成之前要采取更多的步骤”，而不是“因为距离完成时间非常遥远，因此，不必决定其下一步的行动方案”。当一个组织机构中的每一项工作、每一个悬而未决的问题都处于监控之中时，一个全新局面就诞生了。
只有在每一个人提高了自己的应变能力之后，团队的效率才会提升。在“知识工作中”，这意味着在前期阶段判定行动方案，而不是拖到后期。
授权
也许采纳“下一步行动”方法的最大益自在于：它可显著地提高你推动事物发展的技能，增强你的自尊心和全局的观察力。
人们一直忙碌于处理各种各样的事情，但是通常是在他们受到来自于内心驱使或者他人的命令时，才不得已去做。他们体验不到成功感，或者是合作感。人们渴望这种经历。
在日常生活中，明确任务做的还不够彻底，而执行过程中的具体步骤也都必须进行变革。如果在受到外部压力和内心紧张的驱使之前，积极主动地把事情搞定，将有助于我们打下一个自我价值的坚实基础，这种价值感将延伸到你生活中的各个方面。你就是驾驶着自己这艘船的透彻，立足于这一出发点，事情就将朝着有利于你的方向快速地发展。
提出“下一步行动是什么”这个问题，可以削弱关于“受苦者”的思维方式。这预示着存在变化的可能性，而且你可以采取某种措施促成这一变化的发生。这就是行为中的假定的断言。而这类“假定的断言”更能够从根本上发挥作用，建立起一个积极的自我形象。这比单纯地重复“我是一个强大而高效的人，可以促成生活中的一切事物的发展！”有效一千倍。
你是否听过很多的抱怨起呢？下一次当某人再为某事抱怨时，你可以尝试着问一问，“那么，下一步的行动是什么呢？”人们只会为那些尚未达到的预期效果的事情而感到不满。如果这种情况可以得到改善，那么就存在某些改善的方法。如果这种情况不能改观，人们必须将其视为全局的一个方面，并纳入战略和战术决策之中，抱怨是一种标志，它预示着某个人不愿意为改变当前的局面承担任何风险，尽管这种局面具有改善的可能性；或者在情况失控后，也不愿调整自己的计划来反映真实的情况，这是一种暂时而空洞的自我承认的外在表象。
尽管我和很少以这种方式促进我们的工作，但是我注意到当我训练人们运用下一步行动的技巧时，他们赋予了自己更大的力量：他们的两眼发光，脚步轻盈，思想迸出自信的火花。也许我们早已经十分强大了，但是在决策和管理具体行动时，我们似乎在运用这种力量，并由此感召了人性中更加积极的方面。
人们总是把自己的问题归咎于环境。我不相信环境，所有在这个世界上出人头地的人都是那些勇于站起来寻找机会的人。如果无法找到，他们就自己创造条件。
——萧伯纳
当你开始着手促成事物的发展时，你心里的确开始相信你能够做到这一点，而这恰恰推动了事物进程。
第13章
窍门3：关注结果
对于通过引导我们的思维和想像力来创造变革，人们已经在各种不同的环境中对其作用进行了大力的研究和发展——从早期有关“积极思维”的书籍到最近在高级神经生理学方面的全新发现。
长久以来，我一直对这个在现实生活中的应用充满了兴趣：它是否有助于把事情搞定呢？如果可以，我们如何才能够最有效地利用它把我们的生活和工作管理的井井有条呢？我们是否能够充分利用这个信息，以较少的付出获取更好的结果呢？回答是肯定的“可以”。
关注和捷径
在过去的几年里，我曾亲眼目睹人们采纳了本书中推荐的访求，在生活中获得成功。随着你逐渐地养成习惯，并把它作为应对所有情况时的一个主要手段——从处理电子邮件到购买房子，安排会议或者与孩子交流沟通，你的工作效率可以从根本上得到改观。
我接触过的许多专业人士都采用这一方法，现在他们的事业蒸蒸日上，甚至换了全新的工作和职业。这些方法即使在应付那些琐碎事务时也确实发挥了作用。当你在艰苦环境中作战的能力显著提高了时，大概你也不会在同一个战壕里停留过长的时间吧。因此，学习和培训人产如何对付具体的细节问题，以及如何把想像力的积极力量同初中经验结合在一起，一直让我备受鼓舞。
上面标题中所引用的“捷径”一词可能不够恰当。对于某些人来说，放慢速度，摆脱那些单调的、无意义的事情，把自己的一切管理得井井有条，可能就是实施这一方法论后引发的重大变革。关键在于：它能够增强你的注意力和解决问题的能力，无论这些目标是什么。
“创造一种方法，以便我可以定期多抽出一些时间来陪伴我的女儿”。这个想法同其他任何一项工作一样明确而具体，并且同样要求下一步行动的判定。然而，仅仅拥有一个模糊不清、令人苦恼的认识，即你“应该”为改善你同你女儿的关系做点什么，而事实上根本不付诸行动，这可能最终被证明是一个破坏因素。我经常与一些客户在一起，他们积极地承认在目前的生活中很事情都“不完善”，他们把这些事情记录下来，明确了问题的实质，保证下一步行动方案的决策，直到最终完成。这才是真正意义上的工作效率，也是其最出色的体现。
展望前景所带来的重大意义
目前我强调的是如何学会处理我们工作中的细节琐事，并且始终如一地使用这个清晰而连贯的系统，这样做带来的显著变化很可能是我们所预想不到的。
我曾经说过，运用“下一步行动”方法产生清晰、工作效率、责任和权力感等效果。当你为了获得真实生动的结果而明确工作任务时，也可以达到完全相同的效果。
明确具体的工作，判定可以解决问题的具体行动，这才是工作效率的最佳境界
一切环节全部都交融在一起。只有当你对预期结果一清二楚时，才有可能定义出恰当的举措。如果你对促成事物发生的具体行动仍然没有把握，你的预期目标必定与现实生活严重地脱节。你可以从这两方面入手来解决问题，你必须这样去做。
史蒂文是大脑研究方面的一位专家，也是我的一位好友。他这样解释，生活中只存在两个问题：
1、你知道你想要得到的东西，但你不知道应该如何获取它；
2、你不知道你到底想要什么。
如果这种说法是真实的（我认为是的），那么，也就只存在着两种解决方法：
1、制定一个目标
2、促成这件事
这可以从阴/阳、右脑/左脑、造物者/毁灭者或者其他的相对模式中加以分析推断。事实上，人类的能量具有二元论和目的论两种性质，我们创造并且认同那些我们尚未体验到的一切非真实的事物；当我们行动时，我们知道应该如何为现行体系改换一个全新的机制，同时还感悟到一种变革的冲动。
我们在不断地创造问题和解决问题。
吸引你注意力的事物需要投入你的意念。“这件事对我意味着什么呢？”“为什么会出现在这里呢？”“我希望哪些成为现实呢？”“成功的前景是什么呢？”你所体验到的一切的不完善必定以某一个“完善”作为参照点。
一旦你决定要改变某个事物和塑造某个模式，这时你可以向自